商业影响力
首要影响力

不倒翁鲁冠球

日期: 2008-04-30 浏览次数: 7299
“伟大是熬出来的。”

这句话用在鲁冠球身上,并不为过。63岁的他,用了39年时间把一间铁匠铺做成了真正的跨国公司。

鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上,与他同属这一行列的人,已经为数不多。

在对于产权制度较有研究的泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升看来,鲁冠球在万向早期就很好地解决了产权问题,是最为成功的模式。而这一点,也为万向的发展消除了隐患。

但鲁冠球多年来所身体力行的,显然并非只是解决产权问题这样简单。仅有初中文化的他,更喜欢用“谋略”来经营企业。这种谋略,也绝非时下流行的各种时髦却华而不实的概念所能涵盖。

譬如,研究失败。为什么企业家们总会在同一个地方摔倒?从1987年马胜利开始“放眼全国”,决定承包20个省、100家中国造纸企业,并导致3年后企业解散开始,到2004年孙宏斌为顺驰提出的100亿目标(公司内定实际为155亿)——这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落,盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病,并使之付出了惨痛代价。

显然,鲁冠球深得要领,“失败有规律,成功没规律。”他这样总结了,也这样做了。

多年来,万向的复合增长率维持在25.89%。正是这种不起眼的增速,让万向走得异常稳健。

而在海外,尽管万向24年前即开始与当时的美国汽车零部件巨头做生意,尽管过去8年中万向美国有数十起并购,但是,直到2007年,鲁冠球才肯承认自己具备“真正意义上的跨国公司”的雏形了。

鲁冠球的谋略,在万向的并购中,亦有明显的体现。“万向式并购”的真谛在于:先合作,哪怕做个二股东,也不急于去争抢大股东的席位,更不会为了争得企业管理权而多付出一分钱。在收购中,他习惯于核算成本,而不喜欢用所谓的收益来诱惑自己。

如今,脱胎于传统制造业的万向,营收已达400亿,并已具备足够的抗风险能力,毫不奇怪。

而在企业传承方面,尽管他早期忙于创业,忽略了对儿子的教育,但是他已经在过去近20年的时间里充分进行了弥补。非但如此,如今,他的注意力已经转移到了孙子身上。

研究万向,对于诸多寻求出路的中国制造企业而言,显得尤具借鉴价值;当然,正如老鲁自己所言:借鉴不是照搬。(|张刚)


|本刊记者梁冬梅张刚/|本刊记者梁海松

39年来,鲁冠球像不知疲倦的机器一样精心经营着万向。

如果没有外出计划,他的生活简单得可以用“两点一线”来形容:清晨510分起床,随后从那个如今已被高楼包围的“城中村”——童家塘出发,710分准时出现在三楼的办公室里。

与办公楼比邻的,是一座“迎宾”凉亭,以及颇有苏杭气息的树丛、假山、小桥、流水。39年前,这块面积约84平方米的地方就是他赖以起家的铁匠铺。那时候,他和6个农民边农耕、边创业。

凉亭斜对着集团大门。临近中午,数千名身着蓝色工装的员工会从这里涌出去,穿过马路,石桥,以及巨大的鹰雕(美国舍勒公司20年前赠送礼品的仿制品),就是偌大的食堂。这时候,鲁冠球通常会站在窗前,看着这一切,很开心,也很满足。

身为万向集团创始人、董事局主席的鲁冠球,被新近一期的《福布斯》(中文版)这样盛赞:“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展,使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”

而在接受《英才》专访的那天清晨(410),他刚在美国哈佛大学商学院的出版合约上签了字,“原来它(用万向做案例)讲课,现在要出书了”,他介绍说,紧接着又补了一句:“但是如果(一个企业)按照书里写的东西去做,它肯定失败。”

这并非一句谶语,多年来,万向从周围企业甚至跨国公司的生死沉浮中借鉴学习了很多,但是其他企业学习万向的成功范例却鲜有耳闻。“我所打过交道的企业,除了像通用、福特,其他或者转让了,或者被兼并了,或者不存在了,企业竞争很激烈。”鲁冠球曾如是说。

而在国内,这样的例子更是数不胜数。从上世纪80年代的“全国最为知名的厂长”步鑫生,到有着“马承包”美誉的著名改革人物马胜利,再到90年代的“中国首富村”大邱庄庄主禹作敏,以及近几年的“德隆系”掌门唐万里,至今仍官司缠身的顾雏军……这些人,或是与鲁冠球一度交往甚密,或是商场上的“对手”,但如今却都落得“雨打风吹去”的结局。

让鲁冠球自豪的,显然不是万向坚持了39年,而是39年后,万向依然能在竞争激烈的中国乃至全球市场迸发出活力及竞争力,他甚至趟出了一条中国制造企业的独特升级路径。


翁婿配海外高潮迭起
“省级集团——国家级集团——跨国集团”,正是多年以前鲁冠球给万向定的目标。

在一场不事张扬的海外收购中,万向悄然完成了蜕变,也圆了鲁冠球的跨国梦。

200776(美国中部时间),万向收购美国AI公司30%的股权,成为其第一大股东。总部位于底特律的美国AI公司,是通用、福特、克莱斯勒的“零级供应商”,在美国7个州拥有12个装配工厂。2006年,AI公司向汽车厂组装模块化供货业务规模约为80亿美元,美国几乎每5辆车中就有一辆要用AI的产品。

收购时间,似乎也经过精心安排,再有2天,就是万向集团成立38周年的日子。而这一消息的发布,正是在周年庆当天。

79,万向集团创始人、董事局主席鲁冠球在电话里向朋友吴晓波表达了自己的兴奋之情:从昨天起,万向具备了“一家真正意义上跨国公司的雏形”。“省级集团——国家级集团——跨国集团”,正是多年以前他给万向定的目标。此前,他一直对自己的“跨国情结”念念不忘。

“收购AI公司,鲁冠球为什么那么高兴?因为他的海外销售超过了国内。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐对《英才》记者分析说:“如果一家公司海外销售超过一半,海外资产和雇员都超过一半了,那就是全球性公司。万向就可以认为是总部在中国的全球公司了。”

而在鲁冠球看来,收购AI其实也是水到渠成的事,“AI公司本身就是国际大公司的零级供应商。我们同福特、通用和克莱斯勒已经打了十几年交道,我们早就了解这个情况。”他告诉《英才》记者,而万向与AI也有着几年的合作经历。

鲁冠球的女婿、万向美国公司总裁倪频是这一重大收购的促成者与主导者。“当时他们(AI)来找我们,听他们介绍,大概听了20多分钟,我就说,你不用介绍了,我们合起来是不是更好?接下来就是并购谈判。”倪频向《英才》记者回顾说,经过一年多的谈判,收购最终成功。

“万向会让现代化的美国汽车工业企业变得更赚钱。”AI的股东之一、美国CA公司合伙人格明达·贝地在评价万向成为AI第一大股东时如此表示。

这种信任,与万向海外业务拓展上特别是北美地区的表现不无关系。万向几乎是最早的海外“试水者”,亦堪称是最成功的“走出去”中国企业之一。

时间回溯到1984年,当时的美国三大汽车零部件供应商之一的舍勒公司,以代工方式向万向定购了3万套万向节总成,万向借助这一渠道顺利进入北美市场。10年后的1994年,倪频在美国设立了万向美国公司,初始投入仅为2万美元。

颇具戏剧性的是,万向成为跨国集团的发端,也与舍勒有关。1998年,该公司出现严重亏损,而此时万向在美的销售额已达3000万美元。2年后,万向集团与美国LSB公司合作,以42万美元的价格买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备。

此后,万向美国一发不可收。2001年,以280万美元收购了境况不佳的芝加哥零配件厂商UAI公司21%的股份。“UAI公司是濒临破产的时候我们收购过来,AI公司是正在兴旺发达的时候收购过来的。”鲁冠球表示两笔收购有根本的不同。

不过,4年之后,UAI未能避免破产清算的命运,并最终倒闭。

倪频更乐意提及的,是万向买下了美国的一间百年老店——洛克福特汽配公司33.5%的股份,成为该公司的第一大股东,时间是2003930。鲁冠球对这一收购也颇为欣慰,还专门向万向美国公司去信表示祝贺。

实际上,倪频8年前就曾与该公司打交道,不过当时,他只能呆在传达室与傲慢的洛克福特业务人员会谈。

“当时收购的原因,就是要增加它的价值。”倪频说,万向进去时,这家公司快要倒闭了,“欠了很多退休金,相当于他们一年销售额的一半,几千万美元。”

3年后出售该公司时,“欠的退休金全部交足了,也不欠银行的钱,成了家赚钱的公司。”倪频透露,洛克福特的那些小股东由此都成了百万富翁,“另一方面,我们也获得很丰厚的回报。3年时间,大概是31倍的回报。”

最重要的是,万向让“傲慢的洛克福特”实现了转型,“他们从制造公司变成了技术服务公司。而对于中国企业而言,帮他们转型,也能使我们自身升级,变得更高端了。”

这就难怪,谈起倪频及其所带领的万向美国,鲁冠球会连说一串“满意”。尤其是海外收购的谈判与操作,“我基本上不参与。他们说的英文我又听不懂。对他们的文化又不够了解。”

不过,倪频并不这么认为。通过越洋电话跟《英才》记者聊及此事时,他极力搜索着自己认为最合适的词,来形容远在万里之外的鲁冠球——他的老板,亦是他的岳父。

“你别听他那么讲。他是属于那种,怎么讲呢,谋略型的。我见过的人也算不少了,像他这样智慧和胆略的人我还没见过。”倪频说自己不用讲很多,甚至仅仅开个头,他就知道什么意思了。“这跟语言没有关系,天生就会。我们跟他汇报工作比较容易,虽然隔这么远,很多时候一眼就看穿了。有时候也会很奇怪,他又没看到,怎么就知道了?”

鲁冠球当然并非“先知先觉”,但这位63岁的老人,对信息的把握显得及时而敏感。据说,秘书每天会给他准备20公分厚的资料;即使在大家都休息的星期天,秘书依然会把资料发给他。对于每一份资料,他都会认真看,必要的还会批示,并转发给相关高管。

当然,这样的“翁婿配”也并非无一失手。在美国德尔福收购战中,他们曾尝到过败绩。2005101,亏损严重的德尔福进入破产保护程序,并寻求新买家重组;同年1220,鲁冠球向美国媒体披露,万向“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”。但一年后的20061218,德尔福决定了自己的归宿,但却不是万向,其72%的股权拟出售给美国一家私人投资集团。

如今旧事重提,鲁冠球会爽朗地大笑,“打了69天,最后失败了,没有拿下来。”


父子兵国内一波三折
曾有猜测认为,万向在国内的并购投资失大于得,与鲁冠球的强势掌控不无关系。

与如火如荼的海外并购相比,万向在国内的并购,却显得异常谨慎。最为明显的,就是对湘火炬、襄轴的收购。

20034月,鲁冠球的儿子、万向集团总裁鲁伟鼎发起了对襄轴的收购,但2年之后的最后关头,鲁冠球行使了否决权。随后,顾雏军乘虚而入,格林柯尔闪电进入了襄轴。

20058月,鲁伟鼎谋划已久的收购湘火炬一案,则被潍柴动力抢得先手,原因在于其10.2亿元的报价,比万向高出了2亿。

当然,万向集团无疑是具备收购实力的,2005年,其营收为252亿元,利税为12.4亿元。鲁伟鼎显然明白这一点,他甚至用“小气”来形容万向的投资风格。

当《英才》记者就“为何不愿多出2个亿”询问鲁冠球时,他表示:“我们做事业首先要考虑我为什么要做?人家愿不愿意跟我合作?我有没有能力合作?合作之后对人家有没有利?”而且,“8亿也好,10亿也好,我们都要经过测算的,在什么情况下合作我们有利,对方也有利,才能把企业做好,超过这个范围,就要考虑我有没有这个能力,能不能达到我所想要的结果?企业小的时候可以凭脑袋,等到一定规模的时候,就需要科学决策。”

如今,他更愿意从另外一个角度来理解这一点。“回过头来看,任何事都是有得有失的,该放弃的就得放弃,该获得自然也会获得。或许,如果没有放弃湘火炬,可能就没有后来的美国AI公司。”

曾有猜测认为,万向在美国的并购投资得大于失,而国内的并购投资失大于得,与鲁冠球身处国内、且对万向集团的强势掌控不无关系。

鲁冠球承认“原因肯定是多方面的”,但“归根到底还是环境”。他对《英才》记者表示:“我们现在的改革跟过去30年比当然要好很多,但还没有达到完全的市场经济。它既有市场经济的因素,也有一些人为的因素。美国完全是市场经济,完全可以按照它的法律、自身的实力和智慧去决策一件事情。这就是为什么国外成功的多一点,国内比国外差一点的原因,应该客观看待这个差距。”

但是,鲁冠球也断然否定了会将决策的权力授予鲁伟鼎的可能性。“他可以去调研,也可以提出意见。”

“不放心?”《英才》记者追问。

“不是不放心。一是我的性格,二是我的责任。”他回答。

“不怕别人说你独裁?”

“不管人家怎么讲,决策一定要慎重,要慎之又慎,这是对事业负责。”

“决策一定要慎重”,也体现在万向既往的投资并购案例中。一般的,万向会以战略投资者的身份先做“二股东”,积累行业经验,分享投资收益,且不急于参与管理。这甚至一度成为“万向式并购”的鲜明特色。而这,当然也避免了万向因为并购而被拖下水的可能。

能够领悟到这些并“绝不越雷池半步”,与鲁冠球的阅历不无关系。

上世纪80年代,鲁冠球曾尝试过“立体农业”,养鳗鱼、养猪,但最终,鳗鱼产业亏损过亿,这场灾难险些殃及万向集团的整体发展。同样在80年代,“钢厂很热,他也上项目啊,后来亏损嘛,就自己砍啊。”

此外,多年来,鲁冠球目睹了国内众多企业的生死沉浮,很多企业出问题,盲目扩张就是诱因之一。

所以,他对诱惑时刻保持着冷静。2007年,万向集团实现营业收入408.47亿元。而2008年,他给万向定出的是一个不算激进的目标:500亿。

“诱惑时时都会有。人都是有理想的,但要符合实际的理想,否则就成了空想和梦想了。只有实事求是,讲究实际,一步一个台阶上去的,才经得起考验。”鲁冠球说。

1985年进入万向、如今任职万向钱潮总经理的周建群对此感触颇深。“万向的发展是39年来,一步一个台阶,慢慢来的。大起大落没有,很快的增长也没有。”

他告诉《英才》记者,这首先跟万向是靠制造业起家有关,“制造业起家嘛,做事情就是踏踏实实的。跟德隆、科龙等的纯粹资本运作不一样,那个像是资本游戏一样,很快就没有了。就像不同的树种,有些树长得很快,有些树长得很慢。你去看,长得慢的树,只要没有毛病,不但是增长的,而且是很结实的。”

而万向没有所谓“靠山”的独立式发展,也是不能忽视的。“万向从一开始就是野外的,不是在温室里。这个特点决定了它早就适应风风雨雨了。”与之形成鲜明对比的是美国德尔福公司,在脱离通用公司8年后即宣告破产。


多元化敢下本钱突破
鲁冠球的考虑:传统的产品要搞,这是我吃饭的东西。同时也要考虑未来吃什么。

“德尔福是个胖子,虚胖。”周建群说。事实上,在德尔福宣布破产后,鲁冠球专门召集了十几名高管,开了三天的闭门会议。“我们认识到,做强比做大好。”

GKN是个瘦子,精瘦。”但这却是万向的目标。这家专门生产等速驱动轴的日本公司,占有了全球等速驱动轴市场的40%份额。

这一点,在近几年中国制造企业面临原材料涨价、人民币升值、土地及人力成本上升,但产品价格却不断被压低的考验中,显得尤具现实意义。

“原来的利润率有15%,后来变成10%了,再后来慢慢变成5%了,是不是意味着我们的获利能力下降了呢?那我们就看国外的厂子怎么做的。人家的人工成本是我们的二三十倍,他们怎么生存?当时我们就请丰田的退休专家来跟我们分享他们的经验。”周建群介绍说,通过流程的变革,管理组织和运营机制等的调整,“我们搞了18个月,光是本部一个工厂,就减少资金占用5500万。1994年,我们2500人,生产790万套,销售收入只有1.84亿,利润只有3400万。但经过不断调整,到2007年,1500人,生产了3600万套,本部工厂就做了10个亿,利润光是本部工厂就达到1.6亿。”

而这也正是鲁冠球所考虑的,“我传统的产品要搞,这是我吃饭的东西。同时我也要考虑我未来吃什么。所以,一方面,一部分人在搞万向节,另一部分人开始搞主件,还有一部分人在搞模块,也有人在搞电动汽车,新能源的东西也要搞,对不对?”

事实上,万向并未因为慎重就止步不前。能够先人一步看到机遇,敢于下本钱突破,也是万向的生存法则之一。

早在1979年,鲁冠球就看到了汽车业未来的发展,并于80年代初毅然砍掉了农具——万向为此付出的代价是当年收入减少100万,占总收入的近一半。

而正是多年来坚持生产万向节,并向汽车零部件逐步扩展,才成就了万向今日的辉煌。

与万向近30年来一直以汽车零部件为主业有关,鲁冠球的另一个情结是“造车梦”。

“我这一代造不了汽车,我儿子也要造。”几年前,他曾如此表示。这也引得坊间猜测不断,关于万向如何实现造车的版本,也众说纷纭,譬如2004年的“借道昌河”、2005年的“参股广汽图谋整车”,等等。

但鲁冠球在接受《英才》记者采访时,兴奋地掏出了一本万向的宣传册,指着其中的一页说:“这都是我们自己造的汽车,未来的清洁能源车。”

他所指的,是万向生产的电动汽车。为此,万向集团于2002年组建了万向电动汽车有限公司。电动汽车的研发,则开始得更早,1997年,万向研究院就成立了电动车研究小组。

之所以选择电动汽车,据说是鲁冠球受了世界太阳能电池权威专家马丁·格林的影响。这位诺贝尔环境奖获得者认为:未来1020年将是人类从化石能源转向生物质能、太阳能、风能等可再生能源的过渡期。格林预计,到2050年,通过太阳能发电可以满足人类四分之一的能源需求,目前尚没有更好的办法来满足未来的能源供应。

如今,万向的电动汽车已经在杭州西子湖畔游9线路试运行了3年。而且,万向的电动汽车“已经在卖了,已经卖到国外去了”。

这符合鲁冠球一贯的风格——“有目标、沉住气、悄悄干”。非但如此,目标一旦确立,鲁冠球不会轻易去改变。

但是,对于电动汽车的处境及前景,业界似乎并不看好。“纯电动车目前的情况,由于成本高、使用寿命短、便捷性比较差,所以普通家庭不太能够接受。”清华大学汽车工程系副教授王贺武对《英才》记者分析说:“国内电动车发展制约因素,除了技术上的,主要是没有使用电动车的环境,比如住楼房,充电怎么办?美国人基本上每家都有自己的车库,是可以充电的。另外在欧洲,它有一些公共的充电设施。国内充电设施就跟不上。”

王贺武甚至提出,目前这种电动汽车要想得到普及,至少需要三五年时间,而市场占有率也只能有千分之几。“到2010年,我估计在市场上能够见到的纯电动汽车,能有1万辆就不错了。”

“他讲的是对的。”当《英才》记者将王贺武的担忧转述给鲁冠球时,他如此表示:“这些情况我们都看到了。既然前景是对的,出现了暂时困难,我们就要去不断研究、开发,去想办法解决它。”

鲁冠球对于电动汽车的坚持,显然与其他企业有着明显的不同,尤其是当今这样的年代,新业务如果让财务报表难看,不出3年它或许就被砍掉了。事实上,鲁冠球多年来坚持看报表,他对风险及隐患也非常重视,但这并不代表他会因为报表而让既定的战略打折扣。尤其是,400亿的规模,也让万向有能力做长线投资。

此外,鲁冠球还试图在太阳能产业上有所作为。

为此,万向于2002年收购了硅峰电子。这家以生产单晶硅片知名的公司,所生产的太阳能硅片先后用在了神舟五号、神舟六号和2007年探月的“嫦娥一号”上。

2007年,万向硅峰销售额达到3亿元。但是太阳能产业的发展所需的主要原料是多晶硅,而开发的核心技术是在美国、日本和德国手中。于是,倪频接下了负责海外合作的担子。当然,鲁冠球也会及时将国内的行业动向及建议转给他。

据说,每天通常会忙到深夜11点半的鲁冠球,有着这样的习惯,一边开着电视一边工作。今年48日晚,他留意到一则报道:洛阳中硅在建设多晶硅项目的过程中,由于技术和其他原因,造成了周围环境污染引发民愤。

为此,鲁冠球特地作出批示,并传真给倪频。批示的内容看似平淡无奇:“按既定方案,先采购,后易货贸易,再合作引进,总之看进展而定,不贸然而动。倪频阅。”更值得注意的,似乎是仅有初中文化的鲁冠球的一笔好字,工整的毛笔小楷。“他练字练了六七年。不光是练字,还要把他的思想练进去。”秘书张彬彬透露说。

其实,类似事情并不少见。20033月,在北京参加“两会”的鲁冠球,看到了《人民日报》关于江西鄱阳湖小龙虾泛滥,并危害当地水稻种植的报道后,立即给旗下远洋渔业的负责人打电话,要求其调查是否可以“变害为宝”。远洋渔业调查后认为有投资价值,第二年,万向在鄱阳湖建立了小龙虾、淡水鱼出口加工基地,生产加工的小龙虾全部出口欧洲,不仅使小龙虾“变害为宝”,还带动了当地1万多农民增收。

实际上,“农林牧渔”一向是鲁冠球钟爱的产业,但在2000年入股万向德农的前身华冠科技之前,鲁冠球之前30年试水农业都可谓屡败屡战。而以入股的方式,万向集团旗下的农业控股上市公司已经有万向德农和承德露露两家。

在今年的“两会”上,他还提出了“工业反哺农业,企业责无旁贷”的观点。

从不讳言自己是农民的鲁冠球对《英才》记者说:“历史上历来都是富人赚穷人的钱,我现在倒过来,穷人要赚富人的钱。我要把富人的钱赚过来反哺农业,为什么呀?农业需要投资啊。一切来源于农业。只有农业技术发展了,国家才发达了。万向三农每年都在投资,现在40个亿了。”


交接班挑战富不过三代
大小鲁总的配合默契,“他们一个掌舵,一个划船;一个冒进,一个就往后拽拽。”

在万向,对于鲁氏父子有这样一个有趣的评价:父亲是有规律的工作狂(清晨510分准时起床、深夜11点半休息);儿子是没规律的工作狂(工作忙起来可能几天不睡,但一睡可能就是几天)。

在父亲眼中,儿子这是在证明自己,“随着时间的推移,他的事业和影响会逐步扩大”,他更希望儿子“肯定要自己做出来”。

而鲁冠球多次对媒体表示“永不退休”,亦有揣测认为,除了性格使然,多少显示了对小鲁的不太放心。

但在万向内部人士看来,大小鲁总的配合还是较为默契的。“他们一个掌舵,一个划船;一个冒进,一个就往后拽拽。”

那么,父子俩意见不一致听谁的?“当然是听我的啦!”老鲁右手食指指着自己的鼻子,大笑道。如果对错一时拿不准,他甚至会动用家长的权威:“那就(过段)时间看,但是现在得听我的。”

“家族企业第一代和第二代发生冲突很正常。”长期研究家族企业的中山大学岭南学院教授储小平对《英才》记者说,这是由于所处时代不同,观念不同。关键还是处理好授权问题,“少帅能不能自己有决策权,非常重要。如果没有决策权,下面的人觉得这家企业还是老爷子说了算,少帅说了不算,他的权威就很难树立起来。”

“南方李锦记的做法或许可以供鲁冠球借鉴。”储小平说,已经传到第四代的李锦记,正在全力打造《家族宪法》,对于接班人有一套详细的规定,比如,受怎样的教育,必须在别的公司工作多长时间才能接班等等。

如今,37岁的鲁伟鼎依然和父亲住在一起。不过,经常出差的他,一周也难得见上父亲几面。

而且,他也沉稳了很多。更擅于资本运作的鲁伟鼎,自担任总裁以来,指挥万向相继控股万向德农(600371.SH)、承德露露(000848.SZ)、S*ST兰宝(000631.SZ)。加上参股的中色股份(000758.SZ)、航民股份(600987.SH)及通过德华集团IPO的兔宝宝(002043.SZ),算上1994IPO上市的万向钱潮(000559.SZ),万向集团旗下的上市公司已有7家。

“儿子没有问题了。”鲁冠球不无欣喜地表示。如今,他更多的心思花在了7岁的孙子身上。

采访过程中,提到孙子,他解开中山装的扣子,从内兜里掏出一个小男孩的照片。

“人家说我们富不过三代”,他有些愤愤不平:“我要用实际行动来证明。要挑战三代,而且不是三代的问题。”

如今,7岁的孙子已经可以用英语跟老外对话了,这让老鲁颇感欣慰,“我还要让他走遍全世界。”

值得一提的还有鲁冠球的三个女儿,她们分别被老鲁派到了北京、上海以及美国。

“当初派他们去创业的时候,也是很辛苦的,不是享福去的。创业都是逼出来的,金窝银窝不如自己的草窝,每个人对家乡和亲人都是有感情的,我的子女也都想留在父母身边。”说到这,这位倔强、硬朗的老人眼圈不由得红了。

 


长青企业的成败观

“万向不只我在思考”
|本刊记者梁冬梅

失败有规律成功没规律

《英才》:你觉得万向的发展路径,其他企业可以复制吗?

鲁冠球:不一定。时代不同了。如果真的按照我们当时的路子去做,肯定不行的。在什么时间做什么事情,你要完全靠模仿,是要失败的。

《英才》:那是不是说,尽管国外一些跨国公司做得非常好,但是可供借鉴的并不多?

鲁冠球:不能这么讲。每一个公司,包括倒掉的公司,都有好的东西。但借鉴不是照搬。

《英才》:听说你特别喜欢研究失败案例?

鲁冠球:失败的东西是有规律的,成功是没有规律的。失败有其共性的东西在,而成功就要有机遇和运气。30年前,我就看过田中角荣的一本书,讲到他怎样从一个普通士兵做到首相的故事,他认为运气占了很大的成分。

《英才》:失败有什么规律?

鲁冠球:第一,超越自己的承受能力;第二,最关键的是决策错误。决策错误就是信息不对称的问题,那么就在错误的时间,作了错误的决定,办了错误的事情。

《英才》:你会担心万向有一天像德尔福一样被收购吗?

鲁冠球:担心的。如果不担心就不会前进。

没忧患意识企业会走向死亡

《英才》:不断思考是不是对你很重要?

鲁冠球:那当然了。多看则清,多听则明,多思则聪,多干则成。

《英才》:不了解万向的人,可能以为只有你一个人在思考?

鲁冠球:不是这样的。如果只有我一个人在思考,那么我投资1个亿、10个亿下去,都是谁在做?他们都在自己的岗位上做自己的事情。

《英才》:看到你在一次谈话中提到忧患意识,你讲的是有针对性的吗?

鲁冠球:如果没有忧患意识,企业就会走向死亡。什么事情都应该预防在先,不要等真正出了问题再去解决。

《英才》:那你是怎样把这种忧患意识贯彻下去的?

鲁冠球:通过各种信息传递,包括技术、市场、人才等方面,建立畅通的信息流通传递机制,通过组织保证推进经营、决策、监督有效运转。

为理想选择合适的载体

《英才》:万向未来要往大产业方向发展?

鲁冠球:过去我们的实力小,只能在市场的空隙当中生存,做人家不做的,或者人家不愿意做的。现在我们有能力,所以要做更大的产业。要为理想去选择一个载体。如果载体本身是一个小池塘,怎么承受得下万吨巨轮呢?

《英才》:万向会具体选择哪些方向呢?

鲁冠球:总的来说,万向今后要往四个方面发展。第一是电池、电机、电控、电动汽车;第二是清洁能源,现在我们在搞风力发电、天然气发电和太阳能发电;第三是往资源方向发展,比如铜矿、稀有金属等,我们把朝鲜最大的铜矿都收购过来了;第四是大农业。



全球公司差异化比较
万向的非典型性
|本刊记者梁冬梅

华人家族企业更重血缘和集权

《英才》:家族企业顺利传承的关键是什么?

储小平:关键是企业的经营控制权能否让更有企业家能力的人来掌握和继承。华人家族企业有个突出特点,即更重视血缘和集权及家族控股。

《英才》:如何判断一个人是否有企业家才能?

储小平:一个当然是市场的检验,另外一个就是内部员工和高管对少帅的认同。这种认同不是由他的少帅地位决定的,而是由他的作为决定的。

《英才》:这方面有可借鉴的成功案例吗?

储小平:国外家族企业在这方面有一整套成熟的体制,可以从家族成员掌管顺利过渡到聘请职业经理人管理。像德国科德宝家族就传承到了第五代和第六代。但是,中国职业经理人市场还不够成熟和完善,家族传承多数还是在家族成员之间。即使在家族内部传承,有制度规则和没有制度规则也是不一样的。

(储小平:中山大学岭南学院教授)

万向应向联想学习?

《英才》:收购AI公司之后,鲁冠球认为万向已经成为真正的跨国公司了,你认同吗?

王志乐:我们最近所做的研究,发现近几年全球企业发展的一个趋势,是从跨国公司走向全球性公司。两者的区别,主要是是否具有全球经营的思维模式和经营模式。

《英才》:万向的全球化特点明显吗?

王志乐:鲁冠球是一个具有全球化视野的人,注重整合全球资源,打造全球产业链和产业系统。所以,万向的思维模式是比较典型的全球公司。但在这一轮全球化过程中,最典型的中国公司还不是万向,而是联想。因为联想的总部在美国,杨元庆在美国办公。它的领导班子18个人中,12个是外国人。它的股权47%是联想,其他都是IBM或者公众的。联想成功地把外国股东的钱拿过来为我所用了。

(王志乐:商务部研究院跨国公司研究中心主任)

 

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