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詹纯新 非常规并购

文|本刊记者 贺大卓 日期: 2008-09-03 浏览次数: 1993
 

85,意大利最具影响力的财经报刊《24小时太阳报》以《意大利是中联重科推行国际化战略的试金石》为题,报道此次中联重科收购事宜。其实,这个标题的翻译稍显委婉,当这篇报道第一时间放在詹纯新面前时,标题大意为《中联重科征服世界》,这位中联重科董事长说他被吓了一跳,连连说“夸张、夸张”。

9月,中联重科将与意大利投资基金Magenta完成交割,从而以3.755亿欧元拿下意大利工程机械老牌名企CIFA公司,这桩始于今年初的跨国联姻至此谢幕。

中联重科在今年确实来势汹汹。36,中联重科收购上海同岳汽车销售有限公司所持70%新黄工股权及潍柴动力股份有限公司所持30%新黄工股权;43,中联重科与湖南省津市市人民政府、东风汽车公司签订《关于湖南汽车车桥厂改制重组工作意向书》,收购重组湖南汽车车桥厂;729,湖南省国资委原则上同意中联重科收购华泰重工制造有限公司82%的股权。

然而这一切又与詹纯新的不事张扬委实不够般配。詹纯新说,这是他的性格使然,一稳重、二关怀,然而这种颇具人文色彩的姿态,在中联重科5个月的四次并购中居然能起到决定性作用。


并购机会 “这就是缘分”
“这个资源可能是等上100年都没有的事情,全世界的工程机械制造商都来CIFA看,倒是抢得到抢不到的事情了。”

探寻中国工程机械行业的海外路线,肯定绕不开中联重科。200111月,中联重科斥资1000万元人民币,在英国收购由一家日资控股的百年老店——英国保路捷公司。这也是中联重科制订并购扩张路线之后的第一次收购。

第一次并购就将触角伸向海外,如今,又主导了迄今为止工程机械行业最大的跨国并购,詹纯新对于海外市场看重可见一斑。问及原因时,詹纯新说早在1997年他就撰文宣扬:“面对即将到来的WTO,静候应对太被动了,理应主动出击,实现中联公司在资本、市场、技术与国际的全面融合。”

詹纯新酷爱学习和尝试,他讲起在西北工业大学读书的经历时,这样描述:“我做学生是做得最好的,老师讲的上课前我就都会了,但在课堂上我还认真听老师讲。我就想看看,如果我去讲,会老师有什么不同。”

大概也是怀着这样一个心态,回忆起2001年那次并不太成功的收购时,詹纯新如是说;“这是我们的一次测试,对我们一个最大的好处,就是我们做跨国企业时究竟要得到什么,应该怎样去并购,这是一个很直接,很有感触的东西。”

于是,今年中联重科再次在跨国并购中掀起波澜,并购对象CIFA在全球混凝土机械行业排名第三。反观中联重科的情况,其主导产品是混凝土机械、汽车起重机两大产品,这两大产品各自贡献公司销售收入40%左右,而中联重科的混凝土机械全球排名第五。

如果有人对这组数字不敏感,那么詹纯新的解释就足够说明白了:“海外并购风险是很大的,我只有在国内把这个产业做熟了,做到任何细微的东西出现问题我都知道的情况下,才会去做海外并购,才能控制海外并购的风险。”

在不动摇的海外战略前提下,中联重科曾经认真筛选了国际市场上值得并购的企业,并一一分析可行性,例如德国的BAUMA公司、日本的Tadano公司,最终得出一个结论:在中联重科最有把握的混凝土机械和汽车起重机两个行业里,真正值得并购的企业只有六七家,而这几家企业里有的是绝对不会卖的,有的是“买了以后搞不定”的。

“恰好是这个时候,CIFA就出现了,这就是缘分。”自称每年要看很多企业的詹纯新对这个机会很欣喜。这是中联重科在这个并购对象面前的普遍心态:“像CIFA这个企业,不是说想要不想要,这个资源可能是等上100年都没有的事情,全世界的工程机械制造商都来CIFA看,倒是抢得到抢不到的事情了。”

不过,尽管中联重科在协议签署之时如此激动,关于“收购价格太高”的声音还是传了出来,开口者包括在CIFA的第一轮投标中报出高于中联报价数倍的三一重工,技术出身的詹纯新在回答这一问题时举了一个简单的例子:“我不管现在怎么评价这个交易,讲一个很简单的东西:CIFA造的47泵车,起码比我们中国企业造的轻两吨。最直接的效果是什么?把原材料节约了、负载减轻了。但是要在中国实现轻两吨,几年之内是不可能的。”

中联重科的很多员工都说詹纯新今年运气不错,内容都如中联重科品牌管理中心主任刘小平所言:“他在这一段时间有这么多机会,都是一种运气。”然而,再说下去,很多人都对詹纯新流露出崇拜之情,中联重科董事长助理周胜瑜描述詹纯新时说了如下话语:“你可以发现他的一个特点,很多事情他都已经整得很清楚了,他在创作条件,然后寻找条件,再把这个战略一点一点地实施出来。”

周胜瑜所说的战略就是中联重科以并购实现扩张的路线,这一战略已经出台了10年,被称之为“核裂变”发展战略,集中爆发于3月到7月间的并购都和此相关,但在解释这一连串并购时,詹纯新还是先给自己的所作所为冠了个“稳重”的头衔。

“随着我的产业做大了以后,我需要另外一个个产业了,因为这一部分,也是属于我的一个商业链,有并购机会了当然就水到渠成了。”这是中联重科肯并购新黄工、湖南车桥、华泰重工的原因。“前提是我发展到一定规模了,很多年之前我去做,那不是找死吗?”

顺利来到8月之后,詹纯新经常跟部下如此感慨:“现在我每想要做一件事情的时候,好多人都愿意来帮我做了。”就像詹纯新向《英才》记者解释自己并非“天生并购狂”时所说:“国家在给你排队,说有几家企业想让你去考察,这说明什么?”

对每一个踌躇满志并购扩张的企业家来说,詹纯新的境遇都是可遇而不可求的,让人忍不住探究他的并购之路为何如此顺畅。


并购成败 “需要禀赋”
“三一重工出的价格比中联重科高得多,但还是我们做成了。这不是价格问题,是一种宽容,一种大气。”

中联重科收购CIFA的意大利之旅并不那么顺畅,进入第二轮招标之后就剩下了中联重科和三一重工两个竞争者,这是为期一天的“面试”,第一部分是介绍企业,第二部分是讲自己的打算。三一重工被安排在上午,中联重科则是下午,“面试”之前,中联重科处于明显的劣势,因为出价远远低于对方。然而,在原CIFA管理团队背靠背表决之后,无一例外的选择了中联重科。

“原CIFA管理团队这些人都是要在上流社会混的,如果把这个企业卖出去以后,尽管卖个好价钱,但以后这个企业OVER了,就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间,你这个企业本身就有整合禀赋能力,能够把这个企业做得更好。”周胜瑜解释中联重科胜出的原因,并提及他在米兰城和三一重工董秘赵想章开的一个玩笑:

“三一没有并购的天赋,你们在国内都没有并购,尽管我们走到哪里,你们跟到哪里。就拿CIFA来讲,三一重工出的价格比中联重科高得多,你们做通了CIFA内部股东的工作,甚至是70%股东的工作,但还是我们做成了。这不是价格问题,是一种宽容,一种大气。”

“并购需要禀赋。”这是詹纯新的话,让他描述并购时自己的心理时,詹纯新讲了这个故事:今年729日,中联重科收购了华泰重工82%的股权,此次收购也经历了很多波折,在中联重科介入之前,华泰重工已经在和一家外资洽谈收购,其董事长吕瑞翔没有选择一墙之隔的中联重科的原因是“太慢了”,因为受限于上市公司流程,但当他被问及想不想卖给中联重科时,吕瑞翔脱口而出“做梦都想跟着詹总干”。詹纯新因此去华泰重工考察时,这个企业从1月到6月已经亏损了900万,他发现每个工人都瞪着一双渴望的眼睛看着他,“那种眼神,让人受不了”。

詹纯新这种心境是受家庭熏陶,其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长,他在并购中所给予并购对象的“关怀”大概因此而来,而这些都是影响并购进行的因素。

当然,吕瑞翔脱口而出想跟着詹纯新干的原因并不完全是自己的职工有了着落,中联重科对于自己行业的挖掘也是吸引人的原因之一:“我们手上曾经有几千亩的土地,但是我们把它放弃了,我们不做房地产,我们也不炒股,这是我们一直坚持的东西,从来不去做自己不是很熟悉的事情。”

而这一点就对新黄工的收购产生了决定性影响,当时竞争对手已经做通了新黄工一个股东的工作,上海同岳汽车销售有限公司在顶不住压力的情况下,找到新黄工董事长何新民团队表态,最后何新民写了保证书:上海同岳汽车销售有限公司如果要出售手中新黄工股份,只能卖给中联重科。


并购之后 “强势传播”
詹纯新的管理文化虽然柔和,但其传播却很强势,而且他总是迫不及待地把自己的思路传达给别人。

CIFA对詹纯新有很多诱惑,除了比国内产品轻两吨的47泵车,还有CIFA的生产模式:我们做了一个比较,把企业放在一起,在相同投入的情况下,CIFA人均劳动生产力起码是我们的16倍。

也有詹纯新实现他“关怀”的榜样:国内的工人下班以后都是很疲乏的,但是你到CIFA去看看,他们的工位不大,在面前贴一张很漂亮的足球宝贝照片,旁边放一个小半导体收音机,很悠闲地听着歌,下班以后,工服一换,喝酒去,大家都很开心。

詹纯新把这些差异都概括为管理水平有高下,“两者之间有距离,这个距离怎么去解决?那就只有把两者放在一起,长期互相之间影响、学习,只有这样,才能真正把管理水平的能力学过来。”

CIFA面前,中联重科所定义的融合更多的是一个学习的过程,现在进展顺利,6月底,CIFA团队已经到中联重科考察过,按照詹纯新的说法,相互之间已经搭建了很多很好的、合理的东西。一旦交割,就可以有一个全新的开始。

这是詹纯新的专长,在国内并购中已经有数次例证,如刘小平所讲,詹纯新带队伍有自己的特点:我现在从这里到另一个地方,愿意跟我走的人就来,但我们不是坐车、而是走路,不愿意走的就离开、我也不强迫你跟我走。

其实,詹纯新的管理文化虽然柔和,但其传播却很强势,而且他总是迫不及待地把自己的思路传达给别人,例如一位中联重科员工讲述的,几年前,中联重科还是800来人的时候,詹纯新总结了一下中联重科的管理理念,并提出一个比较拗口的口号“对对中联负责任的员工负责任”,为了传达这个观念,在一个可容纳300人左右的礼堂里,他把全厂员工分三拨,轮流讲演,每次三个多小时。

在中联重科的几次国内并购中,这一做法收到了良好效果,最典型的是浦沅一例。

中联重科所创造的这次国内机械行业最大规模并购当初差点儿胎死腹中,詹纯新说:“开始时,总认为是我并购你,你要听我的,只想要浦沅最精华的部分,结果没有谈成。第二年,我想,并购的目的是大家一起做事,于是拿出了另一个方案。”

结果,中联提出以浦沅在长沙的优质资产为主,成立一个单独的股份有限公司,由中联重科出资收购使之成为全资子公司,浦沅其余资产全部打包进入集团公司。在以这种并购姿态获得了浦沅的认同之后,詹纯新开始在浦沅推行自己的管理文化。

“在并购后,我们和浦沅的领导班子见面,向他们提出了五个不变”。其中的两个不变是不搞裁员分流,不换领导班子,曾有人在总结詹纯新的并购史时,将其成为有违常理的两手怪招,而这不过是詹纯新的正常表达。

 

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