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王永利 平静扩张

文|颖一 日期: 2008-11-04 浏览次数: 1498
 

每隔两三年,王永利会做一次长途旅行,不为别的,只是想让自己沉静下来。上一次是在2005年,他去了西藏。此前一年,年仅34岁的王永利成为朗盛大中华区总裁。

34岁,一般在跨国公司里还属于小字辈的年龄,但王永利却接手了朗盛大中华区的全盘生意,他的压力可想而知。更何况,他面对的是一家全新的公司。

朗盛,由拜耳的化学品业务部门和一部分聚合物业务整合而成,因为这些化工业务利润低下,20047月被拜耳剥离出来。

是继续背靠大树,还是选择去一个极富挑战性的新环境?王永利毫不犹豫地选择了后者。幸运的是,朗盛搭上了中国快速发展的这艘大船,成立四年来中国区每年的业务都实现了两位数的增长。

今年第二季度,朗盛取得了公司历史上最好的季度收益,在中国,扣除业务调整和汇率变化因素后,销售收入甚至比2007年同期大幅增长57%

917,在朗盛总部召开的资本市场和媒体日上,董事长贺德满表示,到2010年,朗盛在亚洲的投资将翻一番,占其资本支出的49%

如今,王永利已经没有当年向总部解释在中国加大投资的烦恼了。但他面临的另一个压力是如何找到好的想法、好的项目争取总部的资源支持,在中国获得更大的发展。

      
三年准备期
“因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后,就会很自然地在总部多一些支持者。”

王永利喜欢将四年前选择朗盛称作“创业”,因为从无到有的全新品牌,因为面临的压力——2004年,朗盛全球净亏损1200万欧元,如何在短时间内实现盈利成为首要的问题。

剥离盈利能力差的业务,突出核心竞争力,是跨国公司摆脱亏损的不二法门。朗盛也不例外。他们相继在全球出售了造纸化学品、纺织助剂、ABS三个业务部门,优化产品组合。同时,实行价格优行的原则,提高自身的盈利能力。

2005年,公司已基本摆脱亏损的泥潭。就在这一年,朗盛提出了“进军亚洲”的战略,加快在亚洲投资的步伐,期待获得更快的盈利增长。但如何实施这个战略,从哪一步入手,这是萦绕在王永利脑海中的一个关键问题。

至今,每当碰到非常难以解决的问题,或者难以下决断的时刻,王永利都会有一个习惯,拿出一张白纸,把问题的脉络画出来。这种流程图式的思维,常常能帮他很快找到解决的框架和办法。

王永利学计算机出身,最后却在化工行业里站稳了脚跟,而且是在以严谨著称的德国公司,这看上去似乎有些匪夷所思。但他说,世界上的大道理都是相通的。就像做IT的时候写一个程序,就要画一个流程图:起点在哪里、目标是什么、需要什么样的要素、通过什么样的步骤。如果达不到这个条件,那就换一个方向来解决这个问题。

朗盛在全球有5000多种产品,在中国发展的先后次序应该是什么?自己的竞争优势在哪里?发展的瓶颈又是什么?通过对这些问题的梳理,王永利觉得需要在中国优先发展特种化学品,结果得到了总部的认同。

2006年起,朗盛在中国的发展进入了第二个阶段,短短两年多时间,就有三座世界级的工厂落成:2007年,朗盛在无锡建立了世界级的工程塑料生产基地,在山东潍坊建立了一个世界级的水合肼的生产基地;2007年,首家跨国公司在中国生产橡胶防老剂的世界级工厂在安徽铜陵落成。

此外,工业橡胶制品的技术中心,工程塑料的全球测试研发中心,橡胶研究中心……朗盛把各种研发的力量往中国区倾斜。“这样可以更加贴近本土客户的需求。”王永利说。

在这些看似理所应当的变化背后,是王永利富有艺术性的沟通方式。当大多数跨国公司还在尝试更大程度的人才本土化时,王永利却主动向总部申请一些外国人来中国工作,“因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后,就会很自然地在总部多一些支持者。”

今年,王永利原本计划去一趟新疆,由于各种原因没有成行。他说,明年一定要去沙漠旅行。2007财年,剔除产品线调整和汇率因素的影响后,朗盛在中国的增长幅度高达23.4%。现在,王永利正在考虑朗盛中国如何实现更大跨步的飞跃,他又需要一段沉静的时间了。


平静整合
如果要追求商业的成功,一定要有一种合作的精神。

说话沉稳的王永利属于那种谋定而后动的人。2005年,他就曾明确表示,在一到三年内朗盛都不考虑收购,因为当时最紧要的任务是提高现有产品的竞争力和销售业绩。

2006年,他开始萌生了在中国并购的想法,但直到今年6月,朗盛才完成了这第一单生意。它成功收购了中国最大的黄色氧化铁颜料生产企业——上海金卓化工有限公司位于金山的氧化铁生产厂。

筹划的时间花了两年多,但是到真正操作的时候,从表示收购意向,到最终签订协议,整个过程只花了短短几个月的时间。效率之所以这么高,正是因为之前那段似乎有些漫长的等待过程。

“大家都在扩张的时候,不见得是一个好的投资机会。”王永利说,只有到经济比较困难的时候,好企业才是真正的好企业。

同时,王永利还在等待更好的行业环境和对并购对象的了解。过去两年,随着各种环保政策和《新劳动法》的出台,一些原先以成本低为竞争优势的小企业被排除出去了,国内的竞争环境也趋于规范。2008年,在国内经济紧缩的大背景下,王永利反而看到了机会。

顺利的并购也有赖于王永利的“和”文化。从20002003年,王永利还只是拜耳中国一家合资企业的副总经理。那是王永利第一次有机会参与一个公司全面的经营与管理。

一开始,遇到与中方有不同意见,他会选择正面冲突。渐渐地,他发现中西方在思维方式上的不同是客观存在的,西方总部更多的是看数字,很严谨,但是比较机械、教条;中国本土的合作伙伴更加灵活,但容易触碰灰色地带。

如何博采东西方之长?那就需要找到双方共同的需求与利益。那三年的经历,使工科出身的王永利开始关注人,更让他明白了一个道理:如果要追求商业的成功,一定要有一种合作的精神。

朗盛并购上海金卓化工就足以说明这一点。双方自2006年就开始合作,已经建立了一定的信任关系。只要再剖析一下他们面临的挑战与合并后的长处,一切就水道渠成了。

就这样,一场缺乏惊心动魄场面的并购完成了。在表面的平静背后,朗盛实现了对原材料生产商的整合,成为全球唯一不必依靠外部原材料供应商的企业。

 

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