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李东生的低谷翻身仗

采访|本刊记者 朱雪尘 胡祥宝/ 文|本刊记者 胡祥宝/ 图|本刊记者 梁海松 日期: 2009-07-01 浏览次数: 1437

过去三年国际化的巨亏压得李东生透不过气来,而2009年5月,当《英才》记者与李东生面对面的时候,他显然已经走出了TCL海外业绩不佳的阴影,恢复了以往的从容。
  3月26日,T C L集团(000100.SZ)发布年报,其2008财年营业收入384.14亿元,净利润5.01亿元,同比增长26.6%。
  “我们从低谷中走了出来。在国际化道路上,公司已站稳脚跟,年末就能在欧洲实现业绩持平,2010年将达到预定目标。”现在,国际化折戟后再度雄起的李东生将“全盘接手UT斯达康”的传闻甚嚣尘上,他无疑再次成为镁光灯下耀眼的“明星”。
  今年5月10日,李东生公开高亢表态:“金融危机洗礼我们,但国际化战略依然不动摇。”
  然而,国外收获国内荒。国际化的转机,并不能掩盖TCL国内的尴尬格局。金融风暴加上家电行业的利润率已经极低,2009年第一季度,TCL净利润同比下降96%。面对TCL利润下滑的困境,李东生不得不再次担当起翻盘手的重担,开始在通讯和家电领域挥戈出击……


抢占3G
将过去只卖硬件的一次性收益模式,转变为提供内容和服务,从而实现多次连续性盈利的模式。
  “3G是一个机会,在这个领域里,我们希望借助TD,寻找更好的发展空间。如果只有WCDMA、CDMA2000,我担心重蹈CDMA的覆辙,中国移动通信格局也很难被打破。”2009年,李东生对3G同样期待。
  因为伴随3G大幕拉开,与3G关联最密切的终端手机无疑是最大的新利润爆发点。
  2009年3月,多普达创始人、人称“智能手机之父”的杨兴平成为TCL通讯的新统帅。
  实际上,继营销狂人万明坚下台之后,尽管之后的TCL通讯CEO刘飞为T C L手机业务的国际化之路立下了赫赫战功,但2005年以来,TCL通讯总体处于“微利”现状。因过分注重海外业务,TCL手机在国内市场几乎毫无作为。
  此次任用杨兴平,李东生的用意很明显:3G元年,TCL通讯在国内市场岂可错失良机。通过手机强人坐镇指挥,掘金3G,重振TCL国内手机业务,赚取大量真金白银。
  围绕3G业务展开,国内主攻TD,这是2009年,TCL通讯的核心经营战略。李东生提出今年TCL的TD手机要达到10%的市场份额。
  2004年,TCL通讯就组建了TD研发团队,几年来投入超过2亿元。目前有3款TD手机获得入网资质,未来还会陆续推TD上网卡、TD信息机和TD上网本。今年2月底,T C L通讯还收购了TCL集团旗下子公司捷开通讯的TD网络开发平台,整合资源备战TD。
  对此,有观察家表示,李东生发力国产TD,民族情结与现实市场间的差异,或许又会使T C L在3G上重蹈当年国际化的覆辙。这也是李东生所必须思虑的。
  除了TD手机外,李东生坦言:“山寨机横行,再做传统手机很难赚钱,智能手机是我们的重点,而3G通讯产品方面的延伸,在未来将有很大的增长空间。”此种考虑下,智能手机领域“牛人”杨兴平挂帅无疑是最佳选择。
  上任后的杨兴平,如何让TCL国内手机业务真正抬起头来?
  “我们要改变T C L手机的低端、低利润的现状,实行‘精品战略’”。杨兴平最大的杀手锏是:转型,即将过去只卖硬件的一次性收益模式,转变为提供内容和服务,从而实现多次连续性盈利的模式。长期以来,国内手机厂商,如联想、海尔、TCL等都是靠规模取胜,产品毛利率限制在10% -20%,而加拿大的RIM公司则因与内容提供商整合,毛利率超过50%,苹果公司也达到了30%。
  为了实现这种盈利模式的转变,杨兴平要做的是:“立足3G时代,将TCL通讯打造成4C融合(电脑、通信、消费电子以及内容)的领导者,最终通过与内容和服务提供商、运营商开放合作获取收入。”
  所谓提供内容,是指用户通过TCL手机的捆绑业务,如上网消费,获取网站的内容收入分成。此外,值得一提的是,杨兴平还是一家提供移动理财终端和配套理财软件及服务的公司——上海自然道信息科技有限公司的CEO,TCL集团持有该公司35.48%的股权。
  杨兴平也曾透露,将把理财和即时通讯的内容和服务融入T C L手机里。“我们要开发出整合手机理财平台(包括电子支付、保险、基金等一系列理财工具)……这有可能成为3G时代的杀手级应用内容之一。”
  据了解,其中即时通讯软件TCL将与腾讯、MSN等合作研发,手机理财软件则为TCL通讯自家重点开发的领域。
  但目前国内3C融合(电脑、通信、消费电子)尚处在概念阶段,何时才能实现4C融合?
  杨兴平对《英才》记者表示:“转型能否最终实现,关键看厂商未来三到五年做的如何。海外并购让TCL通讯明白转型之必要,没有库存和财务包袱,能使我们快速调整到位。”
  而如果TCL未来果真接盘UT斯达康的“最有价值的资产”——IPTV业务,无疑是拿捏住了通讯领域的又一张牌。


争战液晶
模组一体化的推进,使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。
  2009年4月23日晚,经历30个月的煎熬等待和六度“变脸”后,T C L集团终于成功A股定向增发逾9亿元,李东生舒了一口气。自此决定TCL两大液晶模组项目生死的资金终于落定。
  在定向增发募资中,李东生认购了18%的股份,共计6310万股。虽然跟2007年6月初步方案预计的23亿元相差甚远,但毕竟为TCL集团进军中上游来弥补短板增添了一份“养料”。
  据李东生透露,增资的主要用途就是液晶模组项目。
  TCL的2009年1月彩电销售数据显示,传统的CRT(一种显示器)正加速淘汰。除了TCL,长虹、康佳、创维、海信、海尔的平板销量都一路看涨。
  作为平板领域的最重要分支,液晶电视成为各大家电巨头的发力点(长虹力挺等离子除外)。
  “要发展平板液晶电视产业,就必须进入显示部件这一上游产业链,否则难以建立完结型竞争力优势。”原T C L集团彩电新闻发言人刘步尘告诉《英才》记者,其中上游产业链主要包括面板和模组两部分,前者占整机成本的60%,后者占15%左右。
  20多年前,日本和韩国就开始投资液晶电视的技术和产业,能自我生产面板和模组。但在中国,因为专利制约,加上面板建设需投入十几亿甚至几十亿美元的资金限制,面板只能依靠从国外采购。整个上游产业链中,只剩下模组可自家掌控了,于是“先进入投资不是很大的模组”就成为国产彩电商的策略。
  国内CRT时代讲究靠近市场,平板时代则讲究靠近模组。随着液晶电视销量的上涨,如何在传统CRT电视“谢幕”前,在液晶模组上取胜,最终提高利润,成为国内家电巨头共同的考题。
  为此,T C L、海信、康佳和创维都在暗中酝酿模组。
  早在2008年4月15日,李东生就已开始布局液晶模组。今年3月,T C L液晶模组首条生产线完成试产,进入全面量产,首月共产32英寸液晶模组20700台。
  据了解,因为产业技术发展较快,原来TCL定向增发只考虑做一个液晶模组的项目,现在延伸到项目上下游,形成液晶模组整机一体化的产业链。
  李东生说:“现在我们不是单纯依赖进口模组来组装,而是自己在面板中装自产的模组,再装成总机。模组一体化的推进,使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。2009年供应链周转天数将降低到37天,而三星目前是45天。”
  据TCL液晶模组项目负责人贺成明介绍,随着液晶模组的产量加大,物流周转、包装等环节将被砍去,最终降低成本。
  目前,因为资金和对模组重要性认识不足,彩电业内,只有TCL和海信的模组取得了实质性进展。
  “我们的模组在一个供应链的流程里面实现,设计观念是最新的,不单在中国是第一,在国外同行当中也是遥遥领先。”谈起对手海信,李东生一脸自信。
  刘步尘指出,虽然面板才是彩电业的制高点,但国内厂商主要体现在模组的较量,跨入液晶模组一体化工厂的建设,也就意味着TCL率先间接抢占了国产平板电视产业链的制高点。
  在清华经管领导力研究中心研究员秦合舫看来,模组上和整机一体化所取得的成本优势可助TCL在液晶电视市场获得更大竞争力。即使手机和家电产品销量仍然有下滑,也能够被液晶模组上获得的营业收入所弥补。
  而在李东生的规划中,模组还有着深一层考虑。
  “国内家电还处在提高自身工业制造阶段,平板电视种类多,但产品的性能、技术都在模组阶段。而模组整机一体化,则是提升彩电工业制造能力的重要一环。”

 


独家对话
“让整个产业重组洗牌”

关于经济危机
    《英才》:如何看待金融危机?
  李东生:金融危机下,虽然去年下半年销售和我们的目标有比较大的差距,但在整个产业中并不是我们一家这样,国外企业受的损失比我们还大。我们没有出现像前几年大幅度的亏损,已经能够比较有效的管理整个业务链,防范这种风险。
  金融危机对我们是挑战也是机遇。如果能够把握这个机遇,让整个产业重组洗牌,我们将能争取更大的市场,或者是缩小跟国外领先公司之间的差距。


关于核心竞争力
《英才》:你对网络电视如何看待?
  李东生:电视内容和互联网结合,乃大势所趋。10年前,T C L就曾与微软、英特尔等合作进入互联网电视。但因技术受限,无实质性进展。2015年,数字电视技术将全面采用,融合网络将真正可行。
  眼下,TCL在国内和欧美都开始往网络电视方向迈进,TCL彩电多媒体部门、工业研究院和通讯已联合成立了工作组来一起推动。《英才》:未来TCL的核心竞争力会体现在哪一块?
  李东生:我们是一个专业的消费电子企业。业务集中在多媒体电子、通讯和家用电器三大产业领域,产业结构类似韩国的三星、LG。


关于企业管理
《英才》:如何才能管理好一个企业?
  李东生:在中国要做好一个企业,单具有专业技能还不够,还要有社会文化的阅历和经验,要学习很多社会、政治方面的知识。这点中国企业管理和欧美企业管理很不同。
  我是学理工的,没有机会系统的去学习这方面的知识,所以我走了一条捷径:就是通过阅读,借鉴某一个近代人物,去研究他的思想行为做法,来读中国的文化和管理,从中得到启发。这比去读社会学、政治学、人文学,来的更加简单易懂。《英才》:哪一个近代人物值得你借鉴?
  李东生:曾国藩是近代人物,跟我们隔的不是太远,他的思想在现代社会中可以找到很多痕迹,有很多的东西值得我们现代人学习、借鉴。《英才》:在现代产业中,你最欣赏哪些人?TCL有没有标杆型企业?
  李东生:每个企业千变万化,管理方式肯定都不一样。成功的企业都能给你一些借鉴。
  早年研究通用较多,中国介绍欧美管理企业的案例最早是从通用引用的。作为现代人,不能以固有的视野看世界,你必须要接受新的东西。



李东生思辨
TCL跨国并购的得与失

TCL所遇到的问题,也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。

文|本刊记者 胡祥宝      出处|《英才》杂志7月刊
  李东生力挺国际化的同时,从2009年春天开始,中国企业家纷纷进入海外市场,跨国大收购滚滚向前。
  在北京锡恩管理顾问公司首席顾
  问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来,“T C L国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。”
  T C L所遇到的问题,也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。在如今并购迭起的浪潮中,重新审视T C L跨国收购的得与失,将使中国企业获益匪浅。
  在并购汤姆逊之前,T C L还是国产家电和手机的巨头,还在越南跨国并购中,搏杀出盈利的生路,为何在法国却以10多亿元的巨亏告终?
  这是当时李东生苦苦思虑的难题,也是当下企业跨国大并购过程中值得借鉴的地方。


深陷泥沼3年
巨亏后,李东生抛弃之前的人情管理,忍痛“壮士断腕”。
  “并购之初,我们对欧洲市场的难度估计不足,准备不充分,无论是资源、资金、人才储备,还是对欧洲当地市场的了解。这使得整合过程比预计长,代价比预期大。并且并购过程中市场发生了巨变,当时错误地判断汤姆逊的投影电视技术遥遥领先,但国际彩电快速过渡升级到LCD(液晶平板)并迅速普及,这让TCL措手不及。”
  5年后的李东生在面对《英才》记者旧事重提,对于当年的并购失利,此时的李东生已经练达了许多。
  实际上,当时彩电行业几经价格战之后,利润率已处在仅仅2%-4%的困境。而在欧洲,运营、员工等成本却高居不下,这使得其盈利能力极低。
  除了产品利润的瓶颈外,一位不愿透露姓名的TCL内部人士也透露,并购后TCL管理团队集中精力于北美扭亏,欧洲业务策略不当才是主因。
  当时电视的销售量增长主要在液晶,但TCL却继续大量生产普通的显像管电视机。据市场研究公司GFK的统计,2006年3、4月,平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%,这使得T CL的CRT产品还未上市就不得不开始折价,自然亏损不断。
  姜汝祥则认为中国企业国际化最大的阻碍并非业务层面,而是管理模式与团队层面。“管理团队对西方发达国家的消费者了解的还很不够,而这需要很长一段时间,无法速效。产品上优势可以速效,但大多建立在成本与功能上,永远不会获得消费者的尊重,只有建立在消费者尊重基础上的品牌,才是真正的国际化成功。”
  对此,李东生也看得很明白:中国企业去海外,管理和技术上的软肋暴露在敌手眼下,只有打造自主品牌,才能在国际化过程中获得长远发展动力。
  在巨亏后的3年里,李东生如履薄冰,小心翼翼。2006年11月,T C L在欧洲开始转型:终止原来所有电视销售,进行人员重组,并扩大其在欧洲彩电市场的OEM业务。
  与此同时,李东生开始在资金、品牌、管理方面进行大刀阔斧的改革,以求获得重生。他甚至又像十多年前一样,披着一条彩带在商场柜台前亲自向消费者促销。
  现实中,现金流是摆在李东生面前的头号难题。为了渡过银行方面到期的短期债务,李东生采取增发新股、发行可转债,甚至通过抵押自己的股份来渡过资本压力。当时,盈利情况不错的TCL国际电工和低压电器也被迫出售。
  2007年,李东生将问世26年的TCL品牌首次进行再造:“TCL”的新释义“The Creative Life”(创意感动生活),替代原来的“TelephoneCommunications Limited(TCl做电话机起家)”。
  而在整个扭亏的大布局中,团队打造最为关键。
  巨亏后,李东生抛弃之前的人情管理,忍痛“壮士断腕”。昔日最大功臣万明坚被下课,创业元老胡秋生、袁信成、吕忠丽等相继离去,少壮派高管易春雨、杨伟强也先后走人,在国际化业务方面,更是4年换了3任CEO。
  “这些许多都是一起打江山的老兄弟,我也觉得很痛苦。”李东生曾在公开场合坦诚,“不能在国际化这种痛苦中转变,就只能黯然退场。”
  由于一时找不到合适的继任者,李东生一度身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TCL-汤姆逊董事长等数职。
  到2007年,李东生国际化团队逐渐练成。这年10月,曾在飞利浦任职长达28年的梁耀荣,就任TCL集团高级副总裁。在由30多位高管组成的TCL通讯团队中,具有欧美背景的占了60%。而李东生自己也是,“左手曾国藩,右手韦尔奇,中学为体,西学为用。”


早亏比晚亏好
“这就像人长大了要离开家自立一样,起初必然会面临经济紧张。”
  “与阿尔卡特的合资让T C L获得了GSM专利及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道,跨国并购让TCL通讯挺到了今天,并连续10个季度保持经营性盈利;此外还让TCL彩电摆脱了产业链的最低端。”对于国际化的价值,李东生很欣慰。
  在2005年TCL巨亏之时,就有分析师表示,虽然业绩极为糟糕,李东生毕竟迈出了中国企业国际化的实质性步骤,只是当时被各种非议的表象所掩盖。
  姜汝祥则认为,TCL国际化探索不能以短期财务标准来衡量。世界上只要超过50年以上的跨国公司,没有一家没有经历过亏损的。“早亏比晚亏好很多。这就像人长大了要离开家自立一样,起初必然会面临经济紧张。”
  “经营企业是马拉松,不能急功近利,暂时跑在前或跑在后并不重要,关键是你在这个跑的过程当中,底气还有没有,有没有把能力升得更高。”而当时,海尔、联想、华为也纷纷走出国门。
  2004年12月8日,联想也宣布用12.5亿元收购IBM的PC业务,震惊全球IT业。“做的好,一步登天;做不好,打入地狱。”当时,整夜未眠的柳传志忧心忡忡。如今,跟曾经的TCL一样,联想也深陷国际化的牢笼。2009年5月21日,联想公布,其2008/2009财年净亏2.26亿美元,成为联想集团近10年来首次全年亏损。
  此外,从产业大环境来看,T C L的国际化也是获取生存权的必然之举。
  现实中,到2002年末,中国家电业,利润已“像刀片一样薄”,加之专业而强势的零售卖场渠道商的“搜刮”,彩电品牌在国内市场持续萎缩。
  在通信市场,李东生曾聘用万明坚,推出宝石手机,2002年获利12亿元,手机板块成为集团的第一支柱。但在众多国产手机和国际巨头的激烈交锋中,没有太多技术含量的TCL手机出现颓势,到2004年其销量和利润以年均50%的速度下滑。
  正是在这种家电和通讯面临双重危机的背景下,李东生急速运作国际化的大收购。他希望把规模和成本优势对外输出,一方面实现品牌上的联盟,另一方面切入国外的主流销售渠道,通过远征欧洲,以求走出中国市场苦海。
  只是在没有任何经验可以借鉴下,作为首吃“国际化螃蟹”的李东生必然得付出昂贵的“学费”罢了。
  正如李东生所说,总体而言,在国际化上TCL收获颇丰。“在困难和挫折中,队伍培养起来了,公司体制和结构逐步得以完善,业务也有了起色。同时也让继续留在这边工作的国外管理团队能够了解、适应、接受中国企业管理的观念,提高管理团队之间的互动配合效率。这是我们今后往前走的一个基础。

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