商业影响力
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沃尔玛圈地好时候

文|本刊记者 罗影 日期: 2009-11-01 浏览次数: 641

沃尔玛刚刚迈入了一个全新的发展阶段:今年沃尔玛(中国)的门店数终于超过了老对手家乐福。


  17年前,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在获得美国最高平民奖章——总统自由勋章的颁奖台上说:“沃尔玛百货才刚刚起步。”大多数人把这理解为老山姆的自谦之词。那时候,沃尔玛已经创建了30年,是美国最大的零售商,有1700多家分店、年营业额438亿美元。
  今天,沃尔玛中国区总裁陈耀昌或许可以重复一遍这句话。因为在中国市场上,沃尔玛也刚刚迈入了一个全新的发展阶段:2009年8月,沃尔玛(中国)的门店数终于超过了老对手家乐福。在零售行业,门店数即便不是衡量一家企业成功与否的唯一标准,也是一项非常重要的指标。而在这之前的13年里,这家全球零售行业的老大在中国市场的开店速度却总是落后于对手。
  《财富》杂志曾如此评价沃尔玛的创始人沃尔顿家族:“忘了盖茨和巴菲特吧,在美国,真正对经济和社会有影响力的是沃尔顿家族。”在2009年7月公布的财富500强排行榜中,沃尔玛以超过4000亿美元的营业收入排名第三,相当于不少小国家的GDP,是真正的“富可敌国”。而家乐福排名25,收入仅1291亿美元,不到沃尔玛的1/3。
  从全球市场来看,沃尔玛和家乐福很少正面交锋。在家乐福的大本营欧洲,沃尔玛只进入了英国市场;而在沃尔玛的老家北美,也几乎看不到家乐福的身影。但中国例外。总值超过8000亿美元的中国零售市场,是目前全球增长最快的市场之一。中国零售业在2004年对外资全面解禁后,以每年18%的速度增长。
  正如陈耀昌在接受《英才》记者采访时所说:“这里有全球最大的制造业和最多的消费者。”因此,中国无疑是全球零售巨头的必争之地。不过,直到2008年的全国连锁百强排行榜上,沃尔玛(中国)才首次入围十强,销售额比家乐福整整少了60亿元人民币。

 

“赔得起”
“可能整个中国区赔的钱,美国一家店就赚回来了。所以沃尔玛更注重长远发展。”
  沃尔玛于1996年进入中国。前10年,它在全国只开了101家店,落后于家乐福。
  不少业内人士认为,这是由二者不同的全球战略决定的:家乐福总部在法国,本土市场相对较小,因而更加倚重海外市场,而对沃尔玛来说,“美国本土市场足够大,它有更多的时间和耐心等待在中国的成长。”曾在普尔斯马特、物美、华润万家等多家零售企业任职的资深业内人士王敬,在接受《英才》记者采访时表示。
  事实上,沃尔玛的营业额中大约只有1/4来自美国以外(沃尔玛国际部)。沃尔玛国际部2008财年营业额806亿美元。
  沃尔玛在中国有沃尔玛(中国)和沃尔玛全球采购两个部分,前者的零售业务在2007年前基本是不赚钱的,但后者“每年大约有百亿美元的采购量。”曾在沃尔玛工作过、现任正略钧策咨询顾问的王华勇告诉《英才》记者。通过全球采购中心在中国采购到价格更低、质量不错的商品,沃尔玛同样可以获得收益。
  在王华勇看来,沃尔玛在中国的零售业务不着急赚钱的另一个重要原因,是它“赔得起”:“可能整个中国区赔的钱,美国一家店就赚回来了。所以沃尔玛在中国更注重长远发展。”
  另一方面,沃尔玛一向严谨的传统也决定了其在中国不可能扩张得太快。罗伯特·斯莱特在《沃尔玛王朝》一书中说:“沃尔顿家族始终注意小心翼翼地在继承与发展中前进。”
  是的,“小心翼翼”,这个词可以概括沃尔玛(中国)前10年的发展状态。对此,陈耀昌认为:“零售是一个最繁杂的行业,一定要有标准。如果这里差一点点,那里差一点点,最后就会差很多。”

 


“好时候”
全球金融危机给沃尔玛提供了进入中国二、三线城市的良机。
  山姆·沃尔顿曾说:“我向来立志成为全世界最好的零售商,而不见得是最大的。我有点担心规模太大会妨碍我把事情做好。”
  但在中国,“不做最大、只做最好”的方式似乎有点行不通。调查显示,中国的商超几乎都靠供货商的进店费、上架费等名目繁多的收费以及销售返点来盈利,而这一切的基础只有一个——规模。联华超市的董事长王宗南曾说:“对于零售业来讲,没有规模就不可能持续盈利。”
  2006年11月,香港人陈耀昌接替美国人钟浩威,成为沃尔玛中国区的新任总裁。当时,沃尔玛中国的门店数只有不到70家。两年多以后,陈把这个数字翻了一倍多。截至2009年9月,沃尔玛中国区的门店数162家。而家乐福目前在全国只有139家门店。
  如此快速的扩张或许与陈耀昌的个人风格有关,“他比较重视业绩数字”,王华勇评价道。陈耀昌看起来很谦和,在热闹的会场中,他独自安静地待在最不引人注目的位置,说话声音低而温和,不过对于认定的东西,他会态度坚决,绝不多说一个字。这位在牛奶集团做了5年北亚区董事的美籍香港人,曾经参与过牛奶国际在台湾、香港的多起收购交易,被其现任上司董明伦评价为“懂得中国”。
  对于最近沃尔玛和家乐福开店速度的反转,王敬认为主要原因在于二者的扩张策略不同:“家乐福是点状扩张,强调单店盈利,它只在最繁华的核心商圈开店,基本不去中小城市。而沃尔玛是面状扩张,只要它的物流配送达到一定水平,在二、三线城市扩张起来很快。”
  事实上,沃尔玛前中国区总裁张嘉声很早就提出过在二线城市加快开店,但由于种种原因未能实现。“张嘉声没赶上好时候,”王华勇说。
  陈耀昌似乎正赶上了这个“好时候”——2008年9月,中国商务部下发文件,外资零售门店的审批权下放到省一级商务部门。少了漫长的审批时间的束缚,沃尔玛的开店速度骤然加快。而全球金融危机也给沃尔玛提供了进入二、三线城市的良机。中国的二、三线城市受金融危机影响较小且商业租金成本更低。
  在王华勇看来,现在的沃尔玛已经进入了“快速发展、圈地”的阶段了。

 

第三种盈利来源
沃尔玛先进的物流系统能让它的供货商的管理效益提高30%以上。
  在中国零售行业,大多数连锁超市的盈利来源主要有两方面:进销差价、向供货商收取费用。后者是家乐福在中国创造的“新模式”,并逐渐成为大多数零售商的通行做法。
  但沃尔玛有第三种盈利来源:优化供应链。“我们不向供货商收取任何额外费用,也不一定要通过价差赚取利润,通过先进的技术,一样可以盈利。”陈耀昌说。
  零售链(Retail Link)是沃尔玛独立开发的一个数据系统,向它的全球供应商开放。这个系统里有沃尔玛最近两年中每家门店每小时每项商品的销售量、库存、利润等各种数据。每个供应商有一套用户名和密码,可以通过这个系统看到自己产品的销售情况,并据此调整生产和库存。
  对于中国供应商是否如此先进、能否跟上沃尔玛步伐的疑问,陈耀昌并不担心:“其实现在我们的供应商的水准提升了很多。”据专业机构分析,沃尔玛先进的物流系统能让它的供货商的管理效益提高30%以上。“在供应链层面,沃尔玛的创新推动着全世界的变革。”企业战略专家姜汝祥这样评价。
  美国经济学家斯通曾对美国三大零售企业的物流成本进行比较,物流成本占销售额的比例分别为:沃尔玛1.3%、凯玛特3.5%、西尔斯5%。如果按照4000亿美元的年销售额计算,沃尔玛每年将比两家同行分别节省88亿、148亿美元的成本。
  当然,目前沃尔玛中国的物流效率还没有美国那么高。“现在,沃尔玛的区域配送中心(DC)基本是赔钱的。不过,一旦门店达到一定的数目——在美国,这个标准是,方圆500公里内开120家店以上,D C的规模效应就会充分发挥出来。”王华勇告诉《英才》记者。

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