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烟台万华:逼上国际化

文|本刊记者何春梅 日期: 2010-01-01 浏览次数: 1566

     “我们当时是逼上梁山一条路,置之死地而后生。只有自主创新,不然就是死。”
   “苟安于中国市场只能是只有招架之功而无还手之力,走向竞争对手最主要的获利市场去,才能确保中国市场的相对平安。”......
  如果用漫画的笔法来刻画山东企业家,他们的形象应该是一手拿着论语,一手拿着算盘。齐鲁文化的厚实从山东人丁建生的谈话中可见一斑。讲到激动处,丁建生会用力拍打桌面,并在《英才》一个多小时的采访中不断重复此动作。
  作为我国具有自主知识产权的MDI制造技术创始人、烟台万华实业集团有限公司总裁、烟台万华聚氨酯股份有限公司(以下简称烟台万华600309.SH)董事长,丁建生的情绪起伏跟烟台万华的成长历程一样,憋着一股劲。全球只有5家企业掌握了该产品的核心制造技术,而中国的MDI市场也一直被跨国公司所垄断。如果没有烟台万华,产品价格会一路“洛阳纸贵”。汽车、电冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等,里面都含有MDI。
  在丁建生带领一帮人对洋设备“动手术”成功以后,烟台万华进入了其高速发展期。2000年,其销售收入3.45亿元,净利润5300万。到2008年末,实现销售收入78亿元,净利润15亿元。7年左右的时间,两者各有50%和60%的年增长。
  金融危机打乱了烟台万华的奔跑速度。受下游产业需求量快速减少的影响,
  烟台万华MDI的价格在2008年遭遇了“过山车”般的考验。与此同时,竞争对手在国内的新项目获批,加上烟台万华自己产能的逐步释放,供过于求态势似乎已经明显,之前“得技术者得天下”的粗放型高速发展模式行不通了,烟台万华不得不加快抢滩全球市场的步伐。
  从打破技术封锁到现在与国际巨头全球抢食,烟台万华经历过数次起死回生。金融危机提前将烟台万华“逼”上了国际大舞台。在丁建生看来,2010年以后的烟台万华在走向国际化的过程中能不能挑战成功,将决定其是否能够再次获得重生。

 

抄“敌”老巢
丁建生认为,烟台万华必须有反制约能力才能确保自己在中国市场的相对安全。
  在欧洲市场撕开一个口子,是烟台万华向全球拓展销售及生产业务战略的一部分。2009年,烟台万华的实际控股股东万华实业从EuropeanCapital和Alcentra手中购买了匈牙利Bosodchem2亿欧元夹层贷款的约三分之二。
  国内四家MDI生产企业中,内资仅烟台万华一家。国内MDI产量约114万吨,烟台万华就占到了50万吨,其他几家外企加起来有60多万吨。
  “人家在中国市场占有率小,你占50%,人家占5%,一旦人家要跟你打价格战,人家损失一块,你就得损失十块。为了有相对比较优势,你的主盈利业务的安全性也得走向全球化,走向竞争对手最主要的获利市场去,这样你在他那里占3%,跟他的30%打,他也就损失十块,你损失一块,最后大伙只能是相对平衡。”丁建生认为,烟台万华必须有反制约能力才能确保自己在中国市场的相对安全。
    金融危机后,MDI的需求和供给都发生了变化。有分析统计,烟台万华的产能在2010年将达到80万吨。同时,随着上海拜尔35万吨/年装置开始试车,巴斯夫计划在重庆新建一期40万吨装置的努力,上海联恒24万吨装置释放,加上宁波万华二期批准的30万吨MDI项目,保守估计,2010年国内MDI产能至少超过130万吨,而2010年的MDI需求不超过110万吨。
  国际巨头们加速在中国“攻城略地”,极有可能带来国内市场MDI的供过于求。“产能过不过剩,不能简单局限在中国市场。资源配置当中最主要的是市场资源的配置,中国只是全球市场的一个组成部分。”在丁建生看来,化工产业早已国际化,烟台万华的国际化因此也是“非走不可,不走不行”。
  除了进入竞争对手的成熟市场,当前烟台万华的重要任务还包括抓紧培育新兴市场,“MDI要选个厂址不是那么容易的,它的一体化程度这么高,规模这么大,那么小的新兴国家,没有这种产业的基础,而这正是烟台万华应该去把握的机会。”目前,烟台万华的产品已经销往全球将近60个国家,丁建生把海外市场分为欧洲区、美国区(包括南北美洲)和新兴市场区,在这几个区域,烟台万华几乎是全面出击,“我们要求在新兴市场一定要成主流供应商,而在国际巨头传统的根据地里,则主要是牵制性地进入。”
  不过,尽管走出去迫在眉睫,丁建生规划的国际化之路却是一个循序渐进的过程。在他看来,烟台万华的国际化之路要分三步走:第一步是先市场,后制造;第二步是自建渠道;第三步就是打自主品牌,不降价。“烟台万华的产品质量好,不必降价。如果价格太低,国外市场就容易动用反倾销手段将你永远赶出市场。”
  

 

打通产业链
“吃着碗里的,盯着盆里的,看着锅里的,酝酿着地里长的,这样你的企业才能做到可持续发展。”
  “像拜耳、巴斯夫、亨兹曼这全球前三位化工企业都到中国建厂了,我们在中国市场也有面对面的竞争。但是,当你真正走出国门,走向全球,你在母国就必须有全球化的优势。”丁建生认为,走出去与国际巨头直接交手,练好内功是关键。
  如今,烟台万华内部实施“三化一低”,即全球化、差异化、精细化和低成本。这是丁建生打造烟台万华战略新优势的杀手锏。
  烟台万华总裁廖增太告诉《英才》记者,化工行业上游承接能源、原材料,下游承接轻工业以及直接民用消费,其景气周期基本上是与国民经济同向联动的。因此,经济危机之后,以全球化的思维来配置市场资源、原材料资源以及信息资源显得更加重要。
  同时,为了降低成本,烟台万华还加快了打通产业链上下游的步伐。2008年,为了减少对进口原材料的依赖,烟台万华及其全资子公司万华国际共同出资1亿多元,收购了宁波东港电化有限责任公司的部分股权。除此之外,随着2010年宁波基地二期工程的投产,宁波二期配套项目诸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供应将陆续投入使用。
  烟台万华同时还向下游延伸产业链,开拓MDI在节能建材和生态粘合剂领域的应用。值得注意的是,烟台万华的下游公司都是集团公司发起成立的。“烟台万华的子公司中,基本上都是集团培育好,再交给上市公司的。”同时担任集团公司总裁的丁建生说,这也是为上市公司“保驾护航”。
  打通产业链以后,原材料成本将大大降低,同时下游新产品的开发,也将增强烟台万华MDI产能的自我消化能力。但是,烟台万华的主要产品除了聚合MDI就是纯MDI,卖来卖去就这两种产品,过于大众化、单一化的风险让“差异化”发展产品的口号应运而生。
  “我们通过双核新技术开发的新产品属于国际领先水平,如今ADI中式装置都开始推向市场了。同时,M D I平行产品、新工业园30万吨的FDI也将投入建设。吃着碗里的,盯着盆里的,看着锅里的,酝酿着地里长的,这样你的企业才能做到可持续发展。”丁建生说这是他做企业的风格。
  金融危机之前,烟台万华的发展“不是一般的快”,效益也“不是一般的好”,但是管理却比较粗放,丁建生认为,开源要和节流并进,企业的精细化管理也必须提到重要位置。
  为此,烟台万华加大了其在信息化方面的投入,甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台,从企业运营的所有关键环节,改善管理,严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题,一个企业能做到一个亿,还是1000个亿,某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。
  面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”,丁建生不以为然,“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说,万华的30年,就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。
  第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候,竞争对手不仅不会出让技术,连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到,自主创新是化工企业生存的基因所在。
  1998年的股份制改造,是烟台万华的第二个转折。在垄断行业,纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前,一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性,另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人,技术创新步履维艰。股份制改造后,烟台万华被压抑的活力才得以迸发。
  烟台万华的第三个转折,就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。
  丁建生怕竞争就不会有竞争力《英才》:你怎么看你的竞争对手?丁建生:竞争才能进步,如果你怕竞争,那你永远不会有市场竞争力,所以真正的企业一定是在市场竞争当中,尤其是跟世界一流的高手交手过程中发
  展壮大的。《英才》:和竞争对手相比,烟台万华的核心优势体现在哪里?丁建生:我们的系统创新涵盖了从实验室研发、产品中试、工程化、再到推向市场的全国性创新;在中国,我们的成本是行业中最低的。另外,我们对本土市场理解、把握、培育以及掌控的能力
  都比同行有优势。《英才》:目前烟台万华在国际市场上的份额有多大?丁建生:我们在中国市场占有率是第一。大约不止三分之一,我们出口大约占总产量的20%—25%之间,可以说我们挤进了第一梯队。2002年,美国IT泡沫破灭之后,股市大跌,“9.11”雪上加霜,欧美经济不景
  气,于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去,为了争取生存空间,我们就利用反倾销这个手段,申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了,但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到,在此番烟台万华全球化的过程中,一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏,“你不能太不顾行业的潜规则,自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了,你就再没有机会了。”
  烟台万华的第四个转折,就是如今从国内走向国外,从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面,包括标准的制定方面,都是我们烟台万华牵头的,比如MDI在建筑节能方面的应用,秸秆板等等,都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。
  有分析认为,MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。和国际巨头比起来,从总体规模上看,烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。
  “在真正成为国际化大公司的过程中,烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为,随着哥本哈根气候会议的召开,低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品,将会成为节能减排的首选,未来发展空间巨大。
  一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示:预计未来5年,中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时,未来3年内,虽然全球MDI供需将趋于平衡,但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了,全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目,行业产能富余程度将逐步下降。

市公司“保驾护航”。
  打通产业链以后,原材料成本将大大降低,同时下游新产品的开发,也将增强烟台万华MDI产能的自我消化能力。但是,烟台万华的主要产品除了聚合MDI就是纯MDI,卖来卖去就这两种产品,过于大众化、单一化的风险让“差异化”发展产品的口号应运而生。
  “我们通过双核新技术开发的新产品属于国际领先水平,如今ADI中式装置都开始推向市场了。同时,M D I平行产品、新工业园30万吨的FDI也将投入建设。吃着碗里的,盯着盆里的,看着锅里的,酝酿着地里长的,这样你的企业才能做到可持续发展。”丁建生说这是他做企业的风格。
  金融危机之前,烟台万华的发展“不是一般的快”,效益也“不是一般的好”,但是管理却比较粗放,丁建生认为,开源要和节流并进,企业的精细化管理也必须提到重要位置。
  为此,烟台万华加大了其在信息化方面的投入,甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台,从企业运营的所有关键环节,改善管理,严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题,一个企业能做到一个亿,还是1000个亿,某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。
  面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”,丁建生不以为然,“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说,万华的30年,就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。
  第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候,竞争对手不仅不会出让技术,连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到,自主创新是化工企业生存的基因所在。
  1998年的股份制改造,是烟台万华的第二个转折。在垄断行业,纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前,一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性,另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人,技术创新步履维艰。股份制改造后,烟台万华被压抑的活力才得以迸发。
  烟台万华的第三个转折,就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。
  丁建生怕竞争就不会有竞争力《英才》:你怎么看你的竞争对手?丁建生:竞争才能进步,如果你怕竞争,那你永远不会有市场竞争力,所以真正的企业一定是在市场竞争当中,尤其是跟世界一流的高手交手过程中发
  展壮大的。《英才》:和竞争对手相比,烟台万华的核心优势体现在哪里?丁建生:我们的系统创新涵盖了从实验室研发、产品中试、工程化、再到推向市场的全国性创新;在中国,我们的成本是行业中最低的。另外,我们对本土市场理解、把握、培育以及掌控的能力
  都比同行有优势。《英才》:目前烟台万华在国际市场上的份额有多大?丁建生:我们在中国市场占有率是第一。大约不止三分之一,我们出口大约占总产量的20%—25%之间,可以说我们挤进了第一梯队。2002年,美国IT泡沫破灭之后,股市大跌,“9.11”雪上加霜,欧美经济不景
  气,于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去,为了争取生存空间,我们就利用反倾销这个手段,申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了,但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到,在此番烟台万华全球化的过程中,一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏,“你不能太不顾行业的潜规则,自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了,你就再没有机会了。”
  烟台万华的第四个转折,就是如今从国内走向国外,从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面,包括标准的制定方面,都是我们烟台万华牵头的,比如MDI在建筑节能方面的应用,秸秆板等等,都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。
  有分析认为,MDI的未来增长点,已经从欧美转移到了新兴国家,而未来全球MDI的竞争,将集中在中国市场。和国际巨头比起来,从总体规模上看,烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。
  “在真正成为国际化大公司的过程中,烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为,随着哥本哈根气候会议的召开,低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品,将会成为节能减排的首选,未来发展空间巨大。
  一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示:预计未来5年,中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时,未来3年内,虽然全球MDI供需将趋于平衡,但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了,全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目,行业产能富余程度将逐步下降。

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