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汪力成:华立试错

文|本刊记者 罗影 日期: 2010-01-01 浏览次数: 1483

      汪力成不只一次对媒体说要在“50岁退休”。现在,这位华立集团董事局主席刚好50岁,但他却忙的没办法退休。两个月前,他在自己的办公室里,边吃盒饭边接受《英才》记者的采访;2009年12月初的寒风中,他风尘仆仆赶来北京参加了好几场与民营企业相关的会议,并见缝插针地接受采访。
  从当年的国有电表厂转变为今天纯粹的民营企业,汪力成带领华立完整地经历了改革开放后中国企业发展的所有阶段。
  20世纪80年代,大多数国有企业还带有浓厚的计划经济色彩,所有的订单依赖一年两次的订货会。那时的华立带头冲破体制,在全国各地设立销售处,把产品给客户送上门,很快发展成为行业老大。
  90年代,多元化风行。最多时华立投资了12个产业,参股、控股了23家企业,一时间成为风头无双的多元化典型。
  1995年后,华立又开始果断瘦身,将主业逐渐从市场容量不大的仪表业转向潜力无限的医药行业,其成功转型又成为无数民营企业学习的样本。
  回首往事,汪力成自豪地说:“30年来发生了很多事,幸运的是,华立的每一步,都没有与时代的变化脱离太远。”
  听起来,汪力成的运气似乎不错,每一次都正好“踩到点”。其实,稍微了解华立历史的人都知道,在从多元化道路上转身的时候,它也曾面临生死关头。
  


代价
“人可以犯错,但不能犯承担不起的错误。”
    30年的改革开放过程中,中国的市场机会非常多,大部分企业在这个过程中都成为了机会主义者,“逮着什么做什么”,没有长期战略思维,华立也不例外,“曾有一个朋友告诉我矿泉水能赚钱,我们就马上引进生产线,结果很快亏了几千万。”汪力成回忆道。
  盲目投资导致的损失让华立的资金链越崩越紧。1995年,这根链条到了崩溃的边缘。现在想起当时的情景,汪力成还有些后怕:“十几个产业、二十几家公司,一天到晚跟我要钱,放眼望去,全都是亏损的报告,银行也开始催债。”
  所幸,汪力成果断做出“瘦身”决定。1995年下半年开始,华立集团陆续关停了旗下19家企业,只留下4家公司,并把主要精力放在老本行——电表制造上。
  两年后,华立成为电表行业无可争议的老大。不过,这头衔并不足以支撑华立的长期发展:“全中国的电表生意哪怕都由华立做,一年也不过三五十亿的销售额。”因此,汪力成要寻找一个“能够替代电表业的、适合华立未来长期发展的新产业”。
  当时,华立管理层的意见分为两派,一派主张做I T,一派主张做医药,谁也没办法说服谁。汪力成自己心里也没底,于是决定“两个都搞,但每个投资不超过2亿”。“我算了一下,如果损失2亿,受伤的华立晃一晃还能站着,再多就不行了。人可以犯错,但不能犯承担不起的错误。”
    从多元化到专业化,“试错”是一个必经的途径。华立试错的代价不小,从1996—2005年,十年间,华立在多元化方面的损失总计大约五六亿。不过,在汪力成看来,这笔学费是必须要交的:“企业跟人一样,一个刚毕业的年轻人,也许有很多人告诉他,这个不能做,那个能做,但他是不会听的,一定要碰一鼻子灰之后,才能真正明白该怎么做。”

 

转型
“对于主业,我绝对不允许别人来主导。”
  IT和医药双头并进的局面持续了四五年。其间,华立在IT业做过一次非常著名的收购:收购飞利浦CDMA核心技术部门。因为这次收购,2002年,汪力成被《财富》杂志中文版评为8位“中国商人”的第一位,排在张瑞敏、鲁冠球等人前面。
  在这样的光环下,要保持清醒并不那么容易。但汪力成却是一个很实际的人。到2005年底一盘点,汪力成发现医药的销售额已经做到38个亿,而IT只有3.7亿,他立刻做出决定:将医药作为主业,逐步退出IT行业。
  除了销售额上的差异外,汪力成还总结了华立最终选择医药作为主业的其他几个原因:首先,“要进入一个新行业,不能在最热的时候”。华立在2000年左右进入医药行业,正是整个行业形势最差的时候,成本低;其次,当时医药行业的集中度很差,这也是外行进入的好机会,“如果一个行业里前5家已经把80%的市场占掉,你要向他们挑战,成本就太高了”;再次,中国的人均医药消费占GDP不到5%,而在美国,这个比例大约是17%,因此“我们的空间还很大”;最后,汪力成认为中国人有“养生”的传统,一旦富起来,会比老外更重视在健康方面的投入。但华立不是新兴企业,之前的多元化不可能在一夜之间全部撤出,因此,汪力成把华立目前的发展阶段定义为过渡期:“多元化投资、一业为主”。“非主业并不是说一定要退出,而是只做股东,不花费太多精力和资源。而对于主业,我绝对不允许别人来主导。”
    民营企业的转型主要有两种:一是在自己原先的主业上不断升级;二是转换到另一个行业。华立的转型属于第二种,在这个过程中,汪力成始终小心翼翼:“转型时,首先要保证原来的老主业稳定,继续提供现金流支持。而新主业,要很谨慎地一步步加大力度,一直到你觉得很有把握了,才能算真正的转型成功。”在这种思路的主导下,直到2006年初,华立才宣布,其主业由仪表变为医药。
  

 

回归
“中国国情决定了劳动力密集的制造业还是我们最擅长的一块,丢掉太可惜了。”
  汪力成曾被媒体称为“洗壳高手”,1999年借壳ST川仪(000607.SZ,现已更名为“华立药业”)、2000年借壳ST恒泰(600097.SH,即后来的“华立科技”,现已更名为“开创国际”)、2002年入主昆明制药(600422.SH)、2005年收购武汉健民(600976. S H )??都是非常漂亮的资本案例。在2007年的“中国资本市场控制榜”上,汪力成被评为控制上市公司数量最多的人,旗下A股上市公司共有四家。
  不过,最近两年,汪力成似乎开始“回归”。2008年5月,华立科技被作为一个净壳卖掉,换取了上海远洋渔业(600728. S H)14.8%的股权;8月,华立药业将旗下子公司华立九州的股权全部转让给中国医药(600056.SH);每年为华立带来数千万利润的华泰化工也被溢价卖给韩国公司,投资回报率高达3.3倍;而房地产行业,华立早在三年前行业发展最红火的时候就退出了。
  汪力成希望华立集团未来成为一个Industry Capital(产业投资公司):“国外很多知名品牌的背后都有一家Industry Capital投资。我们也希望投资具体的实业,我们有耐心跟着它慢慢成长,也许5年、10年,甚至更长时间。”在汪力成看来,华立最核心的竞争力是一种“制造业精神”:踏实、严谨、有毅力。
  虽然目前中国的制造业投资回报慢、利润率低,很多企业都不愿意做,但汪力成认为,制造业是中国企业的立足之本:“现在浙江很多民营企业家都不搞企业了,都去变现、搞PE。可是,大家都不做企业,PE投什么?中国还远远没到可以在价值链最高端跟全世界高手博弈的程度,要从现实出发。目前的中国国情决定了劳动力密集的制造业还是我们最擅长的一块,丢掉太可惜了。”
  汪力成说自己曾经有过三个梦想。从小喜欢研究昆虫等小动物,想做个动物学家;读中学时对电子着迷,拆过手表、修过电视机,想当一名工程师。遗憾的是,这两个梦想都没有实现。
  现在,他的第三个梦想是:退休后去读一个社会学博士,研究自然与社会的关系,并设立一个动物保护基金,来保护野生动物。

 

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