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季克良:茅台的心病

文|本刊记者 贺大卓 日期: 2010-11-05 浏览次数: 2770

  茅台集团的生存环境很微妙,若以企业收入、上缴利税衡量,茅台是穷地方的“金娃娃”;若以市场需求、公司成长性判断,茅台又是大市场下的“小公司”。因此,在茅台集团的发展历程,以及其董事长季克良的战略方向中,总是能看到企业与政府、需求与增长之间的博弈与妥协。

  围绕茅台的争论很多,自1998年,茅台制订出“走出酒天地”的多元化思路,涉足干红、啤酒乃至上下游企业的时候,“大股东是否在透支茅台品牌”的争论到现在依然看不到结果;自从贵州茅台成为A股第一高价股并长期占领这一位置的时候,茅台未来的成长性又成为外界关注的焦点,茅台至今未对“如何突破产能瓶颈”做出明确回答;在市场需求刺激之下,“炒茅台股不如囤茅台酒”又成为当下的热门话题……

  如何妥善安置政府意志、如何理顺多元化思路、如何寻求供需平衡,自称掌舵茅台19年的70岁的季克良向《英才》记者娓娓道来,他认为自己已经找到了正确的路径,并且他坚信,即便是自己卸任之后,茅台的很多举措还会继续下去。

  多元化 还没找到感觉

  茅台在多元化上是走了弯路的,当年高举多元化大旗的茅台向保健酒、干红、啤酒领域挺进,向生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域渗透。现在,季克良回忆道:“既要做好核心,做好品牌,又要走好多元化的道路,相当难。”

  于茅台而言,难在两点,其一,偏居茅台镇的茅台集团缺乏相应的人才,因此束手束脚,不敢尝试;其二,多元化往往要与人合作,文化差异又成了阻碍,“国有企业的特点就是要达成共识,如果有领导接受不了这种文化,茅台就干不下去”,因此,季克良得出结论:“茅台还没有找到多元化的感觉”。

  经历了12年的多元化探索,季克良对《英才》记者说:“茅台还是做好酒业吧,这一块我们是有自主权的。”

  这意味着茅台集团多元化战略的收缩和茅台酒类的增长,在中国白酒市场,每年的总销量为700万吨,相较于年产量刚刚超过1万吨的茅台,似乎还留有很大的成长空间。然而,细观其销量构成,浓香型白酒占70%,五粮液、泸州老窖、水井坊、剑南春等虽然竞争激烈,但有很大的消费群体基础,而酱香型白酒却主要是茅台和郎酒两家在竞争。

  “为了培养消费者,茅台推出了中低档的酱香型白酒,要发展,需要培养消费群体,让他们喜欢喝酱香型白酒。”季克良对《英才》记者说,这是茅台王子酒、茅台迎宾酒走上市场的初衷。

  也正因为如此,当五粮液推出其酱香型白酒“永福酱酒”时,季克良赴宜宾,参加了五粮液的酱酒品鉴会,并感慨称:“酱香型白酒在整个行业来讲是量很小的一类。现在,永福酱酒的加入,将有力促进酱香型白酒的发展。”

  今年酱香型白酒的销售状况让季克良有些欣喜:“茅台王子酒、茅台迎宾酒这些酱香型品牌每年销量有几千吨,也跟不上需求。”

  在供应紧俏的形势之下,地方政府加诸于茅台身上的“道义”和“责任”就来了,“仁怀市这么多酒厂,资源整合你干不干?”季克良向《英才》记者转述他从当地政府那里听到的建议。

  其实,早在2007年12月14日,贵州省就出台《贵州省人民政府关于促进贵州茅台酒厂集团公司又好又快发展的指导意见》,推进以茅台集团为龙头的仁怀市酱香型白酒资源整合战略,其中规定:“鼓励茅台集团以茅台系列酒品牌,采取联合、重组、收购、兼并等方式参与仁怀市中小酒厂资源整合。”

  但季克良对此持反对意见,“那茅台还有人买吗?”季克良说,对于当地政府以及投资者所关注的茅台产能问题,这位“老爷子”有自己的看法。

  产能瓶颈比卖不出去好多了

  对于茅台未来的成长空间,季克良有个很清晰的“假想”——全国有4亿人在城市,大概有1亿个家庭,每个家庭一年喝一瓶茅台,就要5万吨。所以,“茅台没有到达顶点的问题,而是用怎样的速度发展。”这是季克良经常思考的问题。

  影响季克良思考的因素很多:历史教训、市场需求、自身能力以及茅台酒的特殊性。

  “车水马龙的时候我经历过,门可罗雀的时候我也经历过。”这段历史季克良印象深刻:“过去我们只要有开票的,有收钱的,有发货的就行,不需要跑市场。在亚洲金融风暴以前,茅台酒厂是车水马龙,就是一天批的条子,转一个条子就不得了。买一箱酒最多能赚1000块钱,批到10箱就是万元户。那排队的人多得不得了。”但1998亚洲金融危机到来,再加上山西省的朔州假酒案使整个白酒行业陷入了困境。当时茅台的价格压得很低,各地烟酒公司认购的数量依然很少,“赚过钱的人说不来就不来了,说不理你就不理你了”。

  因此,季克良说:“紧张比卖不出去好多了。”

  不仅如此,茅台特殊的工艺也使其产量受到限制:出产地的神秘,传统手工制酒方式无法放弃,最普通的茅台酒也需要5年酿造而成的时间限制,都使茅台酒无法像其他名酒一样实现大规模产业化生产。

  “茅台酒有一个决策难的问题。5年时间,一届政府都要选出来了,我现在投料进去,五年之后出酒,但谁能预测当时的市场状况?”季克良反问《英才》记者,这几乎成为了茅台的“心病”。

  “一定要考虑长远”,面对茅台产能瓶颈的时候,这是季克良定下的基调,在他看来,现在“这样的速度蛮好的”。季克良向《英才》记者举例说:“1991年我第一次当厂长,到现在19年,茅台产量实现了12倍的增长;2001年的时候,茅台产量才6000吨,现在几乎翻了一番。按这种倍率,从1万吨到20万吨,经过十几二十年就可以实现这个目标,我们很小心,不浮躁。”

  与很多投资者期待的投入即有产出不同,季克良对于茅台的产能提升很谨慎,他对《英才》记者讲的更多的是在市场急转直下时,茅台避险的有利条件。

  季克良将自己的“科学发展观”作为制订茅台增长速度的依据:“茅台财力大,有一二百个亿放着,抗风险的能力大了;茅台酒有特殊性,越放越好,即使有一两年销不掉也不影响大局。如果放坏了,还敢增长吗?如果资金链断了,还敢放吗?”

  因此,季克良说:“鉴于此,茅台才敢定这样的速度。”

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