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张杰:中国恒天资本突围

文|本刊记者 何春梅 日期: 2010-11-05 浏览次数: 5920

  “当金融危机打乱了经济增长的步伐、市场进入低迷期的时候,我们反而采取了外延扩张的战略。”在接受《英才》记者专访时,中国恒天集团(以下简称恒天)董事长张杰表示,后危机时代的恒天迎来了其发展历史上第一次重大转折。

  利用资本市场进行一系列兼并重组,张杰口中的“外延扩张”,显露端倪。恒天最近的一例并购,就是其有史以来最大的一次国际并购,一旦并购完成,恒天的核心主业——纺织机械业务将成为世界第一。

  作为以纺织装备为主业的唯一央企,恒天诞生于1998年亚洲金融危机,由中国纺织机械(集团)有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等共同组建而成。经过12年的磨合,终于有了起色。

  但一个不容回避的事实却是,中国纺机企业规模普遍偏小,产品的技术含量偏低。如何让纺机制造大国的核心技术跟上国际步伐?如何才能抵御经济周期,增强企业免疫力?实际上,中国的纺织装备制造企业面临着如何转型的重大课题。

  市场对恒天有着种种猜想,自2008年8月张杰升任恒天集团董事长之日起,恒天就越来越多地出现在公众视野里。2005年,时年44岁的张杰从1207位来自全球的高级管理人中脱颖而出,被国资委选中担任拥有527亿元资产的中国华源集团CEO。当时的华源,是中国最大的医药集团,也是中国最大的纺织集团。张杰就是带着“打造央企医药平台”、带领华源从纺织产业为主向生物医药方向转型的使命而去的。

  “华源转型过程有一个重要的经验值得恒天借鉴。当年华源转型失败,我们对外的解释是因为其负债率高、短债长投造成。事实上,华源转型失败的本质在于,它用传统产业产生的现金流去支撑它对新产业的转型,而它传统产业的实力又不够,所以只能靠负债去实现转型。这样一来,一旦银行信贷政策调整,马上企业就会出问题。”虽然由于种种原因,这家拥有纺织、医药、机械板块的央企,最终仍然沦为了市场所谓的“鸡肋”,但对张杰来说其中的教训是实实在在的。

  恒天的转型显然不能依靠传统的纺机制造来支撑,当然也不能寄望于银行信贷。因此,上任之后张杰的第一步就是引入载货汽车、新纤维材料、地产、投资等多元业务。除此之外,恒天还在资本市场上动作频频。张杰认为,在全球市场收购成本相对较低、谈判相对容易的后危机时代,是恒天发力提速的时候了。

  不过,来自业界甚至恒天内部的担忧与质疑也开始接踵而至。有分析师表示,虽然恒天的技术水平达到了国际水准,但其最初是由十多家国企拼凑而成,内部相互竞争,业绩并不可观。同时,东南亚对纺机的需求正劲,恒天是否应该将重心放在其核心主业上,而不是去做一些非相关的多元化?而在大多数纺机企业还在激烈的竞争中寻求突围之路时,在资本市场上驰骋腾跃的恒天未来如何把握和控制风险?这一次恒天所谓的重大转折,会将其带向哪里?

  头疼的技术短板

  和大多数央企所在行业进入门槛较高相比,恒天所在的纺织机械行业处于一个完全、充分的市场竞争环境之中。

  “我们现在纺机的主要竞争对手包括国外和国内民营企业两大块。和德国、意大利、法国、日本、瑞士等制造业的顶尖国家比,恒天在核心技术上不输他们。而江浙一带活跃的民营企业,单个比起来他们都很小,我们整体比他们大好多倍,纺机行业的民营企业大多只做每个细分的小产品。”不过,国内几无对手的恒天,在其纺机主业的产业链条上,仍有两个让张杰头疼的技术短板:恒天的印染和织布技术一直未能有大的突破。

  “目前丰田是织布技术这个细分行业的老大。从丰田来说,它的汽车业赚了很多钱,而织布机不过是当年丰田起家的一个产品。作为一种精神产品,其本质上不是为了盈利,所以它就用低价来占领市场。因此国内的企业都上不来,恒天前后为此贴进去将近十个亿,几乎每年都在亏,但是为了民族产业,我们还要继续探索下去。”

  而对于印染技术,张杰解决的方式就是近期刚刚谈完的这起国际并购。虽然还未尘埃落定,但张杰表示,此次并购之后,在印染技术方面的领先优势也将让恒天在该领域成为强者。

  “我是一个对技术比较敏感和执着的人”,这种投入也得到了相应的回报,恒天纺机主业的新产品销售收入达19.28亿元,占主营业务收入比例为42.4%,同比提高7.4个百分点。

为保持纺织机械业务的整体竞争力,恒天有三个让张杰引以为傲的“杀手锏”。其一是“通用零部件社会化”。即是说,凡是能够通过社会采购的,尽量采用社会统一采购,恒天只掌握核心技术;其二是“专件专利化”。即是说,在一台机器里边一定有几个核心零部件是恒天的专利技术,利用这些核心零部件来优化恒天的资源;其三是“系统控制”。任何一套装置都有控制系统,这个控制系统一定要专门化和个性化,同样的东西要针对产品的个性去实现控制,包括把多余的功能去掉、把最需要的功能加上去,包括信息化系统也围绕着整个产品的构造服务。

  围绕这三套原则,恒天产品的自控率从以前的大概70%,调整到了现在的30%左右。“央企一定要在技术上有所创新,在产品领域有所作为。”对于未来,张杰给了自己5年的时间补齐恒天在技术领域的短板。

  “我们对自己的定位是整个纺织机械行业里企业的系统方案提供方,不仅是提供一套设备,我们提供从原料、成纱到变成面料整个环节的服务。”恒天的下一步,是要围绕整个纺织机械行业提供所有的技术设备。

  不过,对于恒天来说,要想做好这一切,面临的最大难题是,作为一家老牌国企,历史包袱导致其经营成本不断提高,要想在未来的全球竞争中保持竞争优势,提高集团的整体盈利能力至关重要。

  投资支撑产业转型

  虽然是央企里平均薪酬最低的一家,但恒天每年养6万员工的成本就需要十几个亿。华源的任职经历提醒了张杰,如果恒天仅仅依靠其纺机主业产生的现金流来支撑其未来的业务创新和转型,无异于带领企业等死。

  “用传统产业产生的现金流去支撑它对新产业的转型是不现实的,毕竟大部分企业传统产业本身就比较困难。恒天的应对策略是投资,主要是地产和金融投资。我们用地产和金融上的一部分利润来支撑我们传统产业的技术创新和转型成本。”

  恒天在提升纺织机械整体竞争力的同时,还顺利实现了进入一些盈利能力比较强、增长比较快的行业。载货汽车业务和新纤维业务就是恒天培育的重要增长点。

  事实上,最终决定切入重卡领域,张杰的底气还在于恒天对装备制造业的管理能力以及恒天的基础团队,“世界第三大重卡汽车公司,在了解了很多中国公司以后,最终选择了与恒天合作。因为他们觉得我们对装备制造业的理解和管理的能力,完全可以达到生产高水平重卡的能力。”

  另一方面,恒天还雄心勃勃地在打造新型纺织材料方面加大了投入。沈阳中恒新材料有限公司就是恒天发展新材料碳纤维的重要平台。“碳纤维对提升我国的制造业水平至关重要,但是直到现在,我们与国际先进水平的差距还非常大,因为它对装备制造技术的要求非常高。中国发展碳纤维已经探索了30年,却一直没有搞出合格的产品来。明年恒天的碳纤维就可以投产,虽然现在小规模可以做一些,但是要大规模、连续化、均匀化地高水平生产,还有很长的一段路要走。”

  如今,恒天设立了纺机、重工、纺织、新材料等4个事业部,初步建立起纺机、纺织贸易、新材料、重工、地产和投资等六大战略业务单元。2009年,恒天实现主营业务收入149.78亿元,同比增长19.38%;实现利润总额4.01亿元,同比增长452.67%。

  当然,通过地产和金融等增长快的行业产生的利润来支撑恒天传统产业的转型,在张杰看来只是一个重要的过渡。未来的恒天,仍将以机械制造为主业进行扩张与布局。

  在国金证券纺织行业分析师张斌看来,对于恒天来说,未来最大的挑战之一就在于如何通过内部整合与管理,实现其质量稳定和品牌效益,从而带动其业绩的稳步增长。

  做加法的资本路线

  传统产业与新兴产业的布局日渐成型之后,恒天开始利用资本市场向外发力了。

  “2009年第一步收购的是凯马汽车,当时是亏损的,现在已经变成了高速增长;近期我们在重卡方面刚完成了两个较大的收购,同时还完成了中融信托的收购,中融信托现在在行业里是第一名。”

  为何频频在资本市场上出手,张杰认为,现在正处于资本市场的低潮期,资本市场为企业的快速增长、为恒天的并购整合提供了很多可能性。而恒天旗下已有四家上市公司——经纬纺机(000666. S Z)、凯马B(900953. S H)、保定天鹅(000687. S Z)、S T中服(000902.S Z),恒天可以通过这些上市公司重组的方式,取得资金来源以支撑整个集团的发展。

  恒天还借助资本市场加快了走出去的步伐。如今,恒天可以通过并购海外上市公司,用它做平台进行国际化的探索。“国际化很重要的问题就是人才团队,我们过去一直没有做的原因就在于我觉得我们不具备这种人才。”而现在,张杰打算通过国际并购的方式,利用被并购企业成熟的团队来开拓国际市场。

  “我个人不是很看好恒天把目光过于集中在资本市场的做法,恒天原本就是由多家企业组合而成的央企,而其保定天鹅等上市公司作为重组股,其业绩目前也无法判断。”对于张杰在资本市场上的一系列动作,张斌告诉《英才》记者,作为央企,恒天的未来发展面临的最大挑战仍是管理问题,而当前的恒天或许更应该借助纺机行业复苏的机会进一步加强内部管理与整合。

  对于恒天在资本市场上大胆“进军”的做法,业界也有不少人持怀疑态度,作为新进入者,恒天极有可能面临风险大于收益的结局。不过,对于业界的担忧,张杰底气十足,“利用资本市场实现快速增长,其实是成熟企业必须学会使用的一个手段。而我在资本市场上的运作过程中,做任何事都会问自己,如果这个项目全部赔掉,你是否承受得起?我一定会把最坏的可能列出来,觉得自己有能力承受才会出手。这是我目前收购的原则,大势、团队、技术和产品,然后是风险,风险一定要可控。”

  为了在风险把控上做到心中有数,张杰通过与国际先进企业建立合资公司并控股的方式来发展新产业,“新的产业领域,你现在白手起家重新来做是比较难的,风险当然也很大。但我们的核心产业走的都是做加法的路线,在别人好的基础上,我们再给他加一块,这样就避免了可能得不偿失的风险。”如今的恒天,在资本市场上已经有斩获。更让张杰高兴的是,市场上的订单源源不断地涌来,“纺织行业是晴雨表。坏在别人前面,好在别人前面,至少我可以说今年、明年整个经济走势都不会有什么大问题。因为我们现在有些供不应求,定单都订到明年、后年了。”

 

  传统制造业的尴尬

  薪酬在国资委排名老末

  《英才》:如果说恒天未来的发展会遇到困难,你认为可能会在哪些方面?

  张杰:我们最大的问题还是人才,一方面我们作为传统制造业,吸引优秀的人才原本就难,另一方面国资委设计的那套制度对于优秀人才的吸引力度不够。尤其是在集团高层方面,我们现在的薪酬,在国资委排名倒数第一。

  《英才》:这样的机制对于恒天的影响如何体现?

  张杰:我们的总经理年薪四五十万元,按照国资委的规定,副总只能拿总经理工资的0.65—0.9之间,不能超过总经理,这个薪酬对于一些真正有实力的高管是没有吸引力的。比如说我们要发展汽车,按道理集团成员应该招一个非常懂汽车的人来做副总,但是你又没法去招。

  《英才》:那这个问题恒天是如何解决的?

  张杰:我们现在是严重倒挂的,就是说越往下面工资越高,越往上层工资越低。我们只能在集团下面的上市公司层面招聘优秀高管,这样其薪酬就是市场化的了。但你从集团角度来说,上面的领军人物的能力水平都比下边的低,时间长了也会有问题。你下面的人怎么服你?你集团的能力怎么提升?这是不符合发展逻辑的。

《英才》:你对此有什么建议吗?

  张杰:我们需要设计一套体制,要建立一个有市场意识、符合规律的制度机制、规则,而且这个制度本身要体现科学性、衔接性,要符合市场竞争的需要。

  《英才》:你对自己的职业规划是什么?

  张杰:我要完成自己的任务和使命,做一个新制度的试验和倡导者,不会干到退休。我干到2015年,把恒天的发展目标基本实现以后就退居二线,这也是我制度设计的一部分。领导干部要有退出机制,不能非干到退休不可,非干到自己犯错误为止。所以我最高也只能干9年,自己带头实施新制度。

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