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魏家福:中远新航向

文|本刊记者 严睿 罗影 图|本刊记者 梁海松 编辑|朱雪尘 日期: 2011-05-04 浏览次数: 5213

  甚至出乎了许多中远集团员工的预料,魏家福一年前的“预言”果然变成了现实。

  2009年12月,世界经济仍处于“金融海啸”后的动荡期,全球海运市场一片萧条。此前曾被称为全球最会赚钱的航运公司的中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远集团)也正陷入在集装箱运输巨额亏损70亿元的泥沼之中。

  “我认为,以中国为龙头的世界经济将会在后危机时代迅速反弹。只要大家努力抓住这个市场机遇,我们就可能让全系统的人再尝一次年创百亿效益的喜悦。”彼时,在中远集团内部的一场务虚会上,总裁魏家福信誓旦旦。尽管在“魏船长”(外界对魏家福的昵称)的很多船员们看来,这更像是鼓舞士气的慷慨陈词,但几天之后的2010年1月,魏家福便按照“百亿效益”的数字目标,开始下达任务。

  时隔一年多,当《英才》记者再度造访中远集团总部时(参见2009年9月刊《英才》封面文章:“中远低谷反击”),这家已经成立50周年的央企刚刚完成漂亮的低谷反击。2010年中远集团全系统完成营业收入1590亿元人民币,利润136亿元人民币,历史上第六次实现“百亿效益年”(2009年中远集团营业收入1135亿,利润仅6.89亿)。

  而中远集团旗下的旗舰上市公司中国远洋(601919. S Z、1919. H K)也在3月末发布年报业绩公告,公司去年全年营收806亿元人民币,同比增长44.6%;净利润则大逆转2009年亏损75.4亿元的业绩,实现归属母公司所有者的净利润为67.6亿元人民币,同比增长189.7%,一举摘帽A股“亏损王”。

  外部市场环境的改善,中远集团抓到了机会,正如魏家福所判断的那样。受中国经济强劲表现的影响,2010年世界经济复苏与国际贸易需求增加,从而拉动集装箱运输需求总体上升,运量的强劲回升以及运价的恢复使得去年全球集装箱航运业整体扭亏为盈。

  但更让我们感兴趣的是,过山车般的业绩波动之后,究竟魏家福掌舵的中远集团自身发生了什么样的气质性变化。

  “过去我们瞄准马士基,现在我们自己制定标准。”魏家福面对《英才》记者笑言,现在的中远集团本身就是行业里的一个标杆企业。

  金融危机之后,在魏家福办公室的那面媒体熟知的照片墙上,又多了几张魏家福和诸多全球名士的合影,只不过在这些照片中,魏船长的位置和角色又多了一些情节上的变化。透过这些细微之处,或许我们可以看到中远集团在全球市场上的新位置。

  目前,资产总额超过3000亿元人民币的中远集团已发展成为中国第一、世界第二的国际级航运集团(排名前四的世界综合航运公司:商船三井、中远集团、NYK、马士基)。拥有和控制各类现代化商船近800艘,5600多万载重吨,年货运量超4亿吨,远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口。

  支撑起这些数字的则是中远集团的上一个十年战略。1998年,魏家福刚刚上任中远集团总裁不久便搬来“外行人”——国务院研究发展中心李泊溪教授等专家,为中远定下了十年发展的战略规划。近期,审计署对中远过去十年间的业绩进行审计,中远集团平均创效利润115亿元人民币。

  “十年超千亿的利润,这么一个完全市场化、没有垄断资源的企业,能做到这个成绩很不容易。”魏家福称这是战略的成功。

  也就在金融危机的过程中,魏家福再次请中国远洋的独立董事李泊溪,为中远集团定下2011-2020年的十年战略。习惯了用远望镜看天下的魏船长,现在所思考的问题是:未来十年,中远如何顺势而为地进行新的战略转型和调整,如何占据航运产业价值链的关键环节,如何在全球市场上进一步掌控产业主导话语权,使中远集团成为能够带动整个产业集群的国际化领航巨舰。

  如果从外部观察中远集团,我们还希望知道在一个波动剧烈的周期性产业中,中远靠什么来对冲周期性影响?长期战略是怎样落地开花,实现中远成为航运产业集群领航者的目标?在国际航运业不断拥有话语权的中国远洋,又会为中国跨国公司的国际化探索带来怎样的样本价值?全球商业巨头俱乐部里的大公司将以何种方式来对待中国企业的不断进入?

  未来十年 做产业集群龙头

  “Captain Wei,你真有远见,我亏了,我要好好向你学习。”在将手中深圳盐田码头股权5.2亿美元卖给中远之后不久,马士基集团CEO尼尔斯·安德森写信给魏家福,要求增持曾想退出的南沙码头的股份。

  实际上,马士基持有17%的盐田码头股份,中远觊觎已久。2008年,金融危机之前,出于对中国经济的悲观判断,马士基有意退出盐田码头,魏家福找到安德森,打算出价10亿美元接手。双方谈定之后,中远却没有签下最终的协议。因为,魏家福嗅到了次贷危机,很有可能会给美国金融系统带来强烈冲击,进而波及欧洲。所以,中远集团立即停止了一切重大投资项目。

  不过,时隔一年多后,魏家福与安德森在北京钓鱼台同台演讲。台下,俩人有过一段对话。

  魏家福:你去年(2009年)亏的那么严重,今年(2010年)怎么看?

  安德森:今年还是看不准。

  魏家福:那你的码头还想不想卖?

  安德森:想卖。

  魏家福:我还想买。

  于是,魏家福出价4.8亿美元,安德森还价到5.2亿美元,成交。2010年4月30日,中远集团旗下上市公司中远太平洋(1199.HK)发布公告,宣布5.2亿美元收购马士基集团持有的深圳盐田港码头股份项目。同时,中远太平洋扩股融资获得成功,筹集资金6.01亿美元,主要用于收购马士基集团持有的盐田码头股权。

  之后的行情变化让安德森“大跌眼镜”——箱子数量逐月上升,码头分红也逐月增加。安德森不得不写信给“赚到了一大笔”的魏家福找点“平衡”,想从发起人股东中远集团手中再增持点南沙码头的股份。这回,魏家福开出条件:“把马士基在香港的航线调过来。”

  “企业家必须要对前景有准确的判断,所以战略远见很重要。”魏家福告诉《英才》记者,他最崇尚三位企业家——李嘉诚、王永庆和美国人杰克·韦尔奇,“李嘉诚是‘金手指’,他对市场的判断非常准确。比如房地产投资,他的理念很简单,社会是不断往前走的,十年前,任何房地产的价格都是当时很高的,但现在看来,却都是低的。”

  2007年,中远集团全年营收超过了1900亿元人民币,利润也创下了340亿元的历史纪录。但魏家福琢磨的是,“这也就意味着成本要1500多亿,要像拧毛巾一样,1500亿条毛巾,一条挤下一滴水,那也能成一条河啊。”

  结果,在2008年金融危机发生的同期,中远硬是“挤”出了170亿元的利润来;到了2009年,全行业严重亏损,甚至成立105年的马士基也出现了首度亏损,行业巨头纷纷摇摇欲坠,中远集装箱运输业务遭遇重创的时候,却还保持了整个集团业务的盈利。

  “前年危机的时候,我们大家形成共识:降低成本是最有效的增加效益的办法。增加投资,有风险,有回报周期,而降低成本,立竿见影。所以,我们压缩箱管成本,合理调配集装箱资源、把握船期等等。”魏家福笑言自己是“偷师”王永庆的“手套理论”,“这就是王永庆讲的工人做工的手套磨破了,左右手一换,磨破的地方冲外了。一万个工人,就省下了一万副手套,累积起来就是不小的一笔。”

  正是因为在金融危机爆发之前,中远预判到了风险,暂停了投资,做出一系列的调整和控制成本的措施,才得以降低了全球经济波动给企业带来的冲击;在金融危机过后,魏家福又果断出手,抓住中国经济复苏的机会,使中远迅速摆脱低谷。这亦被魏家福认为是中远集团在战略上的成功。

  但在12年前,围绕着中远集团战略制订的问题,公司内外部却有着很多不同的意见。当时,魏家福请李泊溪等人帮助中远制订2000-2010年的战略,这让“内部人”有些不明白,为什么要让不懂行业的“外行人”来定公司战略呢?

  “不识庐山真面目,只缘身在此山中。我们在山中,看不清前景和方向,他们专门研究中国经济、世界经济的未来走向,知道未来需要航运如何发展,能给我们指出一个大方向。”魏家福坚信,一家有战略远见的企业,才能做强做大。

  现在,当魏家福再次搬来外部专家团队制订2011-2020年的中远新十年战略时,他已经不需要在公司内部做过多的解释说明了。

  就在《英才》记者专访魏家福前不久,中远集团请李泊溪宣讲了“186666”战略措施体系,这个像电话号码一样的数字正是中远集团的新十年战略规划。

  “这个战略规划要实现怎样的目标呢?一个就是要在未来十年,将中远集团发展成为世界航运产业集群的龙头企业。我们原来是一个小公司,现在是一个大集团,但还是一个公司。可世界航运企业有几万家、几十万家,中远要做航运产业价值链上的核心企业。”魏家福勾画中的未来中远,不是一家拥有很高行业份额的巨无霸企业,而是一个围绕着航运产业“做生意”的庞大舰群编队中的领航者。

  丰田汽车和波音公司为中远集团提供了产业集群化发展的现实样板。“丰田不生产零部件,它把汽车部件分解给各个相关的专业零部件商,提出标准,然后下订单,最后再组装成丰田车销往全世界。在这个集群中,所有的部件厂商靠丰田赚钱、发展,都认同丰田是领头企业。波音也是如此。”魏家福说,产业集群理论是中远集团在过去十年发展创造出的平台上新的起点。

  事实上,这个战略的起源早在2006年魏家福就提出来,中远的发展不能像“王小二过年”,走一步,算一步,迟早要完蛋。

  “那时候,我们就在研究未来的发展,物流行业的发展。中远虽然处在物流行业中的一个重要环节,但物流是门到门。所以,光盯着航运那一段,钩对钩,一定不会成功的,门对门的全能服务才能赢得市场。”

  魏家福认为,现代物流业的发展不再是简单的运送和仓储,已经进入了产业价值链竞争的时代。“谁能掌握产业链条上高端的部分,谁就能够成为产业集群的领军企业。企业的战略要围绕它的核心业务。新的十年,中远要从综合的航运集团向综合的发展集团转变。具体来说,就是以航运板块为主,根据世界经济的发展需求,控制产业链条上最有价值的部分。”

  参股央企 对冲周期风险

  “现在,世界经济变化太快了,不平衡或者变动、动荡是一种新的常态了。所以,不是说危机过去了以后,我们就会一直好下去了,没有这个直线发展的可能。”金融危机的发生,带给魏家福和中远高管团队对“危机”二字更深层次的思考。

  “从2008年下半年开始,全球航运市场迅速下行,前几年为航运市场高度繁荣带来庞大动力的需求戛然而止,市场运价跌至谷底,而运价的暴跌又通过价值链条传递给修造船、船舶融资、港口码头等相关行业,蔓延速度之快,造成损失程度之烈,波及范围之广,为历史罕见。”——这段对金融危机中航运市场波动的描述,出自魏家福在大连海事学院的一次演讲。

  更早的时候,魏家福就意识到作为一个国际航运公司,一个已经融入全球化发展的企业,中远的大部分业务都是与经济同周期的,不可避免的会受到经济波动的影响。因此,魏家福希望中远集团未来的发展,无论是在主业的市场上升周期,还是下降周期,都能够保持整个集团利润的平衡发展。

  “周期是没有人能改变的,你说全球经济衰退的时候,谁能改变?谁都改变不了。能不能挺得过来,那就得看你是否有前瞻性,有应对的措施,有长远的策略。”魏家福告诉《英才》记者,五年前,中远就提出要从周期发展向可持续发展转变。

  在中远集团的新十年战略措施体系中,大力发展互补产业板块备受外界关注。所谓“互补产业”则指那些弱周期、无周期,甚至反周期的,能够和航运板块互相补充的产业。

  实际上,发展“互补产业板块”,中远集团已有所实践。两年前,中国中化集团公司为上市进行股份制改造,中化集团总裁刘德树就邀请魏家福参与,后来中远集团投资14亿元人民币参股中化集团,虽然只占2%的股权,但却是中化集团的第二大股东。“今年,他(中化集团)已经开始筹划整体上市了,如果上市成功,我至少有10倍的回报,我的资产就增值了。另外,中化搞那些矿产资源、化工产品,是我的大客户。”

  中远集团还参股了已经在香港上市的大唐电力和正在股份制改造的中国核工业集团,尽管都只占到1%的股份,但魏家福向《英才》记者表示,“现在是1%,等他们上市之后,我还可以再认购,再买”。

  “中国的能源、资源永远是匮乏的”,在魏家福看来参股能源资源类的央企板块,是最可靠的选择。

 

  参股央企作为发展中远集团互补产业板块的主要方式,魏家福要获得的价值并不仅仅在于股权的增值部分,周期下行时可以“抱团取暖”的大客户,周期上行时可以“结伴出海”的合作伙伴,才是中远发展互补板块战略的真正谋划。

  除了直接参股央企之外,中远集团与中石油、中石化、中海油、神华集团、中国铝业、宝钢集团、鞍钢集团等大型能源资源央企,同时也是中远的“大货主”,都有共同投资成立的合资公司。“在海外的很多能源资源项目,我们已经在接触、在研究了,比如煤矿、铁矿,这些矿源。中远会和别人一起去做,这样就能形成互补了。”

  互补板块与主业板块的关系,魏家福仍然拿产业价值链来定义。“离开产业价值链去乱投资,肯定不行。我不去搞农产品,不卖猪肉,一定是投在所处产业、中远主业相关联的价值链条上。”

  在产业价值链条上,另一个魏家福认为不可或缺的互补板块便是金融业,而魏家福本人还担任招商银行副董事长的职务。中远集团目前是招商银行(600036.SH\3968.HK)的第二大股东,同时也是招商证券(600999. S H)的第三大股东;另外,中远集团还参股香港创兴银行(1111. H K),成为其二股东,而正在筹划明后年A + H股上市的渤海银行,中远也以第三大股东参股其中。

  “金融板块要靠分红收入,那没几个钱。但有时候会是很重要的一块,当出现严重的主业危机,我稍微释放一点金融资产,就可以对冲风险。即便航运板块处于下行周期,我们也不用发愁。”魏家福说。

  围绕着航运板块和互补板块的业务核心,魏家福为中远划定的战略执行路径是:国内市场和国际市场,两大市场;上市公司平台与非上市平台,两个平台。“我们在北京有一个总部,又在香港搞了一个分总部,就是要发挥两个市场指挥系统的作用。而一直以来,我们致力于打造‘资本中远’,现在中远集团旗下拥有8家上市公司,而非上市平台作为孵化器。这些运作起来以后,就彻底把中远的业务板块进行结构性调整。”

  竞合共赢 掌握话语权

  “前十年的时候,中远是和马士基对标的。但现在,中远集团是一个制定标准的企业。”随着中国经济的崛起,魏家福感到了某种变化。

  应联合国秘书长潘基文邀请,魏家福出席了在瑞士日内瓦举行的联合国全球契约领导人峰会,并在峰会全会上发表了题为《履行全球契约、建设和谐企业、促进世界和谐》的演讲,全球30多位著名商界领袖出席。午餐会的时候,作为重要发言嘉宾,魏家福就坐在潘基文旁边。会后大合影,包括马士基的CEO安德森在内的30多位企业家都围拢过来,站在潘基文后面,而魏家福正准备起身与后排的企业家站在一起,潘基文却对魏家福说:Sit Down Please。

  “如果中国没有人去讲话,进不到制定规则的场所中去,没有话语权就影响不了标准。”多年前魏家福拿着中远运力增长、运量增长、收入增长、利润增长的四张报表与来访的“老师”杰克·韦尔奇探讨中远集团在世界航运产业中的经营现状,这让韦尔奇很惊诧中国企业家掌握了相当丰富的信息。而魏家福则对于韦尔奇为G E定下的每个产业必须进入前三的理论很是推崇,“成为行业里的领军企业,你才会拥有话语权,才会成为规则和标准的制定者。”

  当然,一个企业在行业中规模的足够大并不一定能代表他就拥有话语权。金融危机也让魏家福和中远集团认识到了话语权更为丰富的含义。

  2008年的时候,航运市场已经出现了明显的运力过剩。在中国市场,甚至出现国际巨头竞相降价,甚至是负运费来争夺市场的现象。直到交通部将几家国际知名的大公司列上了黑名单,才一下子把市场行为规范起来。

  同年,在青岛举办的第六届国际航运高峰会上,由中远集团牵头发起《青岛宣言》,提出在经济处于低谷、运力过剩的情况下,航运企业应该采用减速、加船的办法严格控制排放。“结果,现在全世界都在采用这个办法。”

  作为一个负责任的,世界级的航运领军企业,魏家福认为一定要讲求商业道德,要履行维护整个航运工业的责任。“在当前运力依然过剩的状态下,不要任意扩大新增运力。如果认为自己的经营能力强,可以去租别人的船。航运产业不可能由任何一家大公司通过规模优势,挤占别人的份额来发展,那样只会是‘自毁长城’,破坏了整个产业。”

  由中远集团(C)联合日本川崎汽船(K)、台湾阳明海运(Y)、韩国韩进海运(H),发起CKYH联盟,于2002年组成至今全球最大的航运联盟体。大大增强了联盟成员的航线覆盖面,提高舱位利用率,降低了经营成本。

  “Competitions(竞争)是在经营水平上,但cooperation(合作)是一个长期的基础,所以我们把cooperation和competitions组合在一起叫做竞合。”魏家福很喜欢“赢”这个充满着哲学思辨的字,“合作式竞争”则是中远集团“赢”的基本法则。

  “如果我们秉持双赢或多赢的原则,与其他海运公司携手合作,那么我们就具有良好的优势。如果你的目标只是保护自身的利益,人人都将成为你的竞争对手。那么你就限制了自身的发展。”

  竞合也为中远集团赢得了更大的话语权。魏家福担任过两年亚洲船东论坛的轮值主席,在此期间,魏家福特意设立了论坛秘书处,其中一个重要目的就是增强亚洲船东在制定国际海运规则当中的话语权。现在,亚洲是世界航运运力组织最多的地区,但却往往受制于西方发达国家组织制定的标准。

  “最近,联合国开了个座谈会,是关于航运企业节能减排问题的。我是海运的代表,联合国的官员在那讲要收排放费,我就提出一个问题。排放标准是你们欧洲制定的,我们支持通过超标排放收费,促使企业改进,但我希望也要考虑一个现实,如果把10年前、20年前造的船和新造的船都用现在制定的标准去衡量,肯定不现实,应该有所区别对待。”魏家福说,“最后,他们听进去我的观点了。”

  2010年,魏家福当选了中国海商法协会主席,并积极协助国际海商法协会在中国举办年会。魏家福的目的就是要让中国航运企业掌握更多的产业主导话语权。他的这份自信更多是来源于中国在国际舞台上影响力的提升。

  今年初,世界经济论坛邀请魏家福作为论坛的六个联合主席之一,也是中国企业的唯一代表。在一场讨论世界经济走向的论坛上,魏家福在用英文演讲完之后,特意用中文回答问题,结果弄得全场记者都跑去找耳机。

  “我也是测试一下,中国的经济实力究竟在国际上的影响力到什么程度了。”那场论坛上,魏家福重点宣讲了中国的“十二五”规划,“我告诉他们,在后危机时代,以中国经济为龙头的新兴国家是带动世界经济持续稳定快速走出危机的重要力量。”

  或许,没有多少企业家比魏船长更能体会到中国经济如何带动世界经济走出危机。“过去,我们都是满载出去,到美国、到欧洲,然后几乎空载回来,使用率只有一个单程。但从去年到现在,我们从美国、欧洲回程装载率大幅提高了。”

  对于中远来说,这显然是一个好消息。“一方面,中央政策改变了,现在,我们要在维持出口相对稳定的前提下,快速地使进口增加、使贸易平衡;另一方面,美国、欧洲通过金融危机的反思,也认识到,光从中国进口,不往新兴国家出口,他们的经济也不可能长久。中国政府和企业大规模的海外采购,实际上也帮助了欧美国家解决就业。”

  全球生意 请当地人操作

  “为什么我们要争取话语权?中远是专注做发达国家的生意,发达国家有他们的一套法律和政策,让我们跟他们的政策走,你发展的慢,人家不在乎,但你发展的个头大了,他们就会制定新规则来卡你。”国资委请魏家福给央企的老总讲“走出去”战略,魏家福讲了两个风险控制,一个是在发展中国家政局不稳定的风险控制,另一个是在发达国家如何规避规则和文化的冲突。

  2009年9月30日,中远集团才刚刚与希腊比雷埃夫斯港务局签订了比雷埃夫斯港集装箱码头35年特许经营权的接管协议。虽然,希腊外长巴科扬尼斯也曾公开表示,中远接管比雷埃夫斯港口将给希腊带来43亿欧元收益,并创造大约1000个工作岗位,但就在中远接手比雷埃夫斯港集装箱码头后,码头的工人中就流传出中远要带来大批中国工人,当地工人都会失业的传言。

  于是,中远集团通过国务院新闻办邀请到希腊主流媒体的七位记者,先后到北京、上海的中远公司以及南通的中远船厂和广州南沙码头参观。这些记者回国后,撰写了数十篇报道,详细讲述了中国的巨大变化和中远集团的实力和管理能力。“炒热气氛”后,魏家福在2010年5月下旬访问希腊。

  恰在此时,因主权债务危机,希腊爆发全国性大罢工,工人、公务员、教师、律师、医生和银行职员等10万抗议者走上街头游行,百万民众响应。大罢工也导致了进出希腊的航班取消,希腊国内的城际铁路和水路运输也全部中止。中远集团投资的比雷埃夫斯港集装箱码头也遭受影响。

  到了希腊,魏家福受到了希腊的总统和总理“除了没有仪仗队之外”的最高礼遇。随后,魏家福召开新闻发布会,面对希腊几十家媒体承诺:“中远特许经营你们的码头35年,我不带一个工人到这儿来工作,但我会带船来、带货来,把你们的码头业务做起来,给你们提供更多的就业机会。”

  一夜之间,魏船长成了当地家喻户晓的人物。而此后至今,希腊国内仍然罢工不断,但中远比雷埃夫斯港集装箱码头却风平浪静。

  “我们‘走出去’要遵照一个基本的原则:我是来给你带来利益的。中远来这给你修港口、码头,船一条一条增加,集装箱堆满了,税收增加了,这些看得见,摸得着。他们自然就接受你了。要学会宣传这个。”魏家福认为,国内很多企业出去寻找和购买资源,往往被人当作是掠夺资源,一个关键的原因就是“不会运用当地人的方式”来消除障碍。

  其实,早在2001年魏家福就上演过类似比雷埃夫斯的公关好戏。当时,中远集团为了收购首个海外运营的集装箱码头项目——美国长滩码头,魏家福亲自上阵,聘请了美国本土的公关公司,展开宣传战,化解了美国人的疑虑。2002年,中远应邀开通中国——波士顿直达航线,解决了当地9000工人的就业问题。

  此后,魏家福被美国洛杉矶港务局授予航运界的“诺贝尔奖”——“荣誉领航人”奖,美国麻州经济发展联盟为魏家福颁发了“经济促进者”大奖;2007年6月,魏家福又接受了“国际码头工人联合会”颁发的“创造就业机会奖”;近期,全美工会决定向魏家福颁发“美国工人的保护神”大奖,美国港口警察联盟协会也授予其“4星级荣誉警察总司令”称号,以嘉奖中远集团在9.11以后执行美国港口反恐法。

  魏家福和中远何以在海外运营中受到如此多的荣誉,甚至是得到了发达国家工会的认可?

  “不用当地员工的企业,走出去一定失败。”中远在美国长滩码头只派出了三个高管,在希腊的比雷埃夫斯码头也不过四五名管理者,其他都用的是当地人。魏家福告诉《英才》记者,中远集团走出去的四个阶段,无论是创建初期,还是在合营合资、参股控股阶段,包括现在独资经营,都是请当地人操作、运营。

  现在,中远集团已经形成了以北京为中心,以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构,在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构,其中驻外人员400多人,外籍员工4000多人。中远集团海外资产和收入已超过总量的半数以上,并拥有了完整的航运、物流、码头、船舶修造的全业务链。

  站在新十年的起点上,中远以全球航运产业价值链领航者的姿态出航。

 

  独家高端领袖对话

  关于业绩回升

  《英才》:中国远洋2010年年报业绩有很大幅度的提升,究竟哪些因素促成了公司业绩迅速扭亏为盈?

  魏家福:全球经济和航运大市场的回暖当然是很重要的因素,另外,中国的经济政策也很关键。国家刺激经济的三驾马车一直是出口、投资和内需。过去,出口和投资这两条腿很长,但内需这条腿较短。而现在,我们要加强内需,就要快速增加进口。

  后危机时代,中国经济一直保持两位数增长。我们的政府领导带队去美国和欧洲采购,这在中国过去的历史上是很少见的。从去年到现在,中国的进口迅速增加,这对中远这样的航运公司来说是个非常大的利好。因为,我们从欧美回程货量增加了,装载率大幅提高,这对我们非常有利。

  另一方面,美国和欧洲在这次金融危机之后也有一个反思,如果光从中国进口、不向中国出口,他们的经济很难保持长久发展。所以,两方面一结合:中国需要更多进口、发达国家希望更多出口,对航运业是很大的利好。

  《英才》:中国远洋公司高管的薪酬去年涨幅很大,投资者好像有一些说法,你怎么看?

  魏家福:一个是企业家的战略远见很重要,带队伍,要对前景有准确的判断,然后组织团队去实施。这有点像曹操的望梅止渴一样,你分配给员工20亿的任务,告诉他什么道理,要求他必须照20亿的目标去做。如果你说对付个3亿、5亿的就可以了,他就会是在3亿、5亿的水平上。目标性要非常强,同时还要靠激励措施。

  有人会觉得去年中远高管薪酬涨幅蛮高的,实际上工资占集团整个经营成本是很微不足道的。何况前年亏损的时候,我一下子把工资给降下来,去年赚了不少,我得恢复回来啊,还维持前年的薪酬水平,那没人肯干活了,今年的效益就完蛋了。所以,薪酬的问题投资者就都能理解。

  关于央企重新定位

  《英才》:金融危机之后,你对未来世经济是如何判断的?

  魏家福:在今年初的瑞士达沃斯论坛上,我就跟他们讲,我对今年世界经济的走势持乐观态度。他们问那美国就业问题还很糟糕,我说解决美国就业问题,我提个建议,美国如果迅速降低高科技技术出口的门槛限制,让美国的商品出口到中国或者其他新兴市场,就有机会解决。还有目前通货膨胀的问题,我说中国政府有能力控制通胀,并且已经采取了很多措施,“十二五”规划里就有,但是有些国家也在注意,猛发票子,那价格能不上去吗?粮食价格也涨,上游产品一涨价,下游产品也全部都跟上了,解决这个问题各国都要共同努力才行。《英才》:在后金融危机时代,央企是否重新定位?

  魏家福:确实是。但是我们也要清醒,不是所有的行业、所有的央企都能排在世界前列的。我们确实有一些被人家认可、被人家尊重的大型企业,但对于中国央企的整体管理水平,也不能一下子评估过高。

  就中远而言,过去10年的辉煌造就了中远未来发展的新起点。我们未来的10年战略是建立在上一个10年所创造的平台上。这次金融危机也使我们高层,能够站到更高的层次来重新审视中远的现状。

  关于十年战略

  《英才》:中远集团要实现新的十年战略目标,现在最需要提升的是哪些地方?

  魏家福:这种战略构想出来以后,下面我第一要努力提升中远的核心理念;第二要改进现在的管理体制;第三要提升我们的能力体系。所谓能力体系呢,一个就是要能够做到超强盈利的能力;再就是要做到超强控制的能力。我们还要进一步提升风险研究能力,完善风险预警机制,从而增强控制风险的能力。最终的一句话就是,我们坚信全球金融危机的影响终将过去,新的世界繁荣局面必然会到来。

  《英才》:从某种程度上讲,中远集团参股了很多大央企,并结成联盟,抵御风险。这和日本的三井物产和新日铁的共盟有类似之处,但好像不是那么紧密,那么日本公司有哪些值得我们学习的地方?

  魏家福:要学习日本公司,关键要先学习日本政府的做法。在日本,就是国货国运。日本原来有15家船运公司,政府出面整合成了3家航运集团,日本所有的钢铁企业必须他们运输,外国企业运不了。我们呢?市场化了,我们自己反而运的不多了,都给人家运走了。因为我们行业原本就一家企业,现在却弄出很多家来,没人出来组织,虽然这里面的指导思想是形成竞争,不能让一家企业垄断,这在经济全球化还没有形成的时候是可以的。现在已经进入到了全球化时代了,我们面对的竞争对手是世界级企业,而不是自己人和自己人竞争了。这是急需改进的地方。

  关于走出去

  《英才》:现在,全球航运市场运力过剩,同时许多民营企业和投资基金又拼命要挤进造船业,你怎么看这个现象?

  魏家福:一定要严格控制新增运力,对于那些已经到了船龄的船,该拆的就拆掉。大家在这个时候挤入造船行业,表面看好像价格低,捡了便宜,实际上是自毁长城啊。很多基金造船,作为投资,没有人懂开船,也不会去经营,已经过剩了,造出来的船变成实物,不是钱,又没有人用,自然就完蛋了。

  《英才》:在很多“走出去”的企业看来,文化融合是最难的,你怎么看?

  魏家福:1992—993年,我在中国-坦桑尼亚联合海运公司做总经理,还有一个非洲人也是总经理,我俩都是联合总经理,下面还有几十个非洲雇员,大家互相尊重。虽然控制权和重大决策都在我这儿,但我还是会和他们一起商量,学会尊重人家,人家就会接受你,没觉得有多难打交道或者难管理。另外,这还是国家经济实力和对人权尊重的结果。

  《英才》:中远在海外发展这么多年,有没有遭遇过什么国际上的法律纠纷,给你留下很深的印象?

  魏家福:那就多了。可以说,我是中远集团法定代表人,几乎每天都要站到被告席上去,当然我们有专门的法律顾问在处理。就像最近这次,从利比亚撤侨,政府一动员,我们当天就调了两条船,稳定人心。我一共调动了13条船参与,这些船自然不能按计划到港,人家自然就告我了。我也有非常正当的理由:全世界解救生命安全是第一位的,中国政府接侨,中国的船当然要参与这事儿了。另外,我承担了社会责任,停十天八天的,损失也不小。

  其实,中远在国际上打的官司多了,我不能一一例举。沉船的、撞船的、碰码头的,这些案子很多的,天天都可能会发生。但就一句话,依法办事,如果是我的责任我就赔,不是我的责任,别人叫我赔,那我也不客气。

  《英才》:你每天最焦虑的问题是什么?

  魏家福:最大的焦虑就是安全,800多条船,不能出事,13万人不能出事;再就是每天一开门,我就得付几个亿的成本出去了。所以,我们这些航运企业最关注燃油价格了,最近我还和很多船东研讨油价的问题,把2011年每桶的油价分了几个区间:40-60美元、60-80美元、80-100美元、100美元以上。当时大部分人都认为会在每桶80-100美元,现在已经涨到每桶100美元以上。实际上,大家都要根据这个做计划,核算成本。燃油成本是航运企业的第一大成本。

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