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中兴吃平衡饭

文|本刊记者 孙瑜 日期: 2012-05-30 浏览次数: 4963

  在一场关于“老IT新路”的思辨中,比华为还早2年成立、已经“27岁”的老牌通信企业中兴,仍旧被总裁史立荣称为“小伙子”。

  位居全球通讯设备商第五的中兴,与排名一二的爱立信与华为相比,100多亿美元与300多亿美元的营收额差距仍然显著;不过,在后金融危机时代,中兴在欧美市场中的逆流而上、以及年均30%以上的增长速度,同样让竞争对手难以望其项背。

  中兴意图“弯道超车”的信号,在史立荣上任后的2年内,已经被更加清晰的释放出来。但是,未来3年能否真正逆转局面,首当其冲要验证其在全球分析师大会上的预言能否成真:从一家电信设备提供商向通信综合服务商转型。

  2011年,中兴与老对手华为,不约而同遭遇“增收不增利”的尴尬。欧债危机仍在蔓延、全球宏观经济的下行已传导到全球电信业,上游运营商受经济不景气、互联网应用和终端厂商争夺利润的影响,盈利能力正逐年下降,导致2011年以来全球电信运营商资本开支更趋谨慎,对于“靠运营商吃饭”的通信设备巨头而言,盈利境况可见一斑。

  “中兴与华为都在积极寻求转型,不约而同的走向三个新方向:终端市场、企业级市场以及运营商服务市场”,独立资深电信分析师付亮对《英才》记者称。

  2011年中兴财报,已经初步印证三种转型方向。终端业务增速达到60.4%,手机进入全球前50个运营商中的43家,年出货量位居行业第四,智能手机发货量增长400%,同时,政企网市场国内增长超过90%,而且,中兴服务整体业绩增长40.9%,远超竞争对手。

  尽管如此,传统电信管道市场是否真正触及天花板?中兴国际化潜力还有多大?在三种趋同的转型中,“牛文化”的中兴与“狼文化”的华为,将演绎怎样的差异化?在与《英才》记者独家对话时,史立荣另有一番解读。

  国际化思路要转

  在2012年的巴塞罗那通信展上,中兴颇为意外的展示了一张关于“中国功夫”的胶片。

  正如中国功夫中分为武当、少林、太极不同门派,但是到最高境界Master时却不讲门派一样,史立荣认为,未来通信设备与技术的最高境界是融合与集大成。

  “过去从2G向3G、4G不断演进,有人问我什么是5G,就像是中国功夫Master的境界,5G时代应该不再讲技术和门派,在这个时点和地点,实现最高速的宽带、最便宜的价格,就是最佳的接入”,史立荣称。

  近年来,当年众多活跃的欧美日厂商出现分化,北电破产、摩托分拆,阿朗出售业务、爱立信退出手机领域,诺西卖掉固网收缩市场以及万人大裁员,让通信公司陷入“寡头竞争”的局面。

  电信专家、Frost&Sullivan中国首席顾问王煜全对《英才》记者指出,近几年国际运营商设备更换速度趋缓,在主流通信设备厂商中,价格昂贵的企业都濒临崩盘,幸运的是,中兴华为靠“性价比”熬了下来。

  对于中兴而言,新机遇恐怕已经很难出现在2G和3G领域,因为在全球市场占比只接近6%,大逆转比较困难,LTE/LET-A才是改变格局的关键。

  专利储备上,中兴已有所倚重。截至2011年底,中兴已经向3GPP提交了大约9300多篇提案,其中SAE/LTE相关提案超过了5700篇,有超过1700篇的SAE/LTE相关提案被3GPP采纳。截至2012年1月底,中兴通讯已在ETSI(欧洲电信标准研究所)声明了381件SAE/LTE基本专利,大约占所有ETSI声明的SAE/LTE基本专利总数的7%。

  “虽然管道端进入寡头竞争,但是可供挖掘的金矿非常多”,史立荣称,随着云计算的发展,通信内容和数据需求爆炸式增长,对带宽要求将非常高,未来没有一项单独技术可以满足管道端的需求,只有依靠融合性技术。

  不过,比起技术改造,中兴近年来国际化上最根本的变化还在于向“大国大T(大T:大运营商)”战略转移。

  “放眼全球电信市场,按区域和国家划分,有一个二八原则,甚至是一九原则。”史立荣分析指出,尽管运营商市场巨大,但是,欧美日中占据市场容量大头,加上印度、巴西、俄罗斯和南非等金砖四国的影响力,实际上,只有抓住大国、大运营商,才能抓住产业链核心。

  其实,中兴16载国际化历史路径,并不依此推演。“这是中兴的经验,关键是教训”,付亮称,过去中兴通过亚非拉进入国际市场,却发现拿下市场之后挣不了钱。真正主流市场在发达国家,比如北美、欧洲,中兴需要在这些市场集中优势资源兵力,才能有所斩获。

  如果说,开拓发展中国家的意义更多在于扩大规模,那么,对欧美市场则在于提升利润。对比运营商市场,美国ARPU值(每用户平均收入)在50美元左右,而印度只有几美元。很显然,中兴下一个野心,正是包抄和夯实主流运营商市场。

  目前,总部在欧洲的全球TOP50运营商中,中兴已经进入了90%,与除北美之外各大洲的排名一二的运营商基本建立了合作。但是,从“农村包围城市”转移到“大国大T”,中兴海外战略潜力能否真正释放,还待观察一场攻坚战。

  在中兴历史博物馆中,有一张史立荣上世纪90年代只身一人参加日内瓦I T U世界电信展的照片。作为中兴国际化中开疆辟土的第一人,史立荣拿下过在巴基斯坦的第一张海外订单,这也是当年中国企业在海外的第一个上亿美元订单。从单点突破到系统化,从本地化到全球化迈进,史立荣亲自见证,也亲历凶险。

  “以国家安全”为质疑的流标事件,不仅仅针对在澳大利亚合同竞标中的华为。“总有人说安全问题,导致运营商不敢用,实际上纯粹为了政治,政治到底还是为经济服务”,史立荣直言。

  如今,在欧洲市场,中兴已经形成全线产品进入态势,但是,在美国市场只能以终端手机为切入口。

  “真正进入北美,需要时间也需要转变思路”,业内专家分析,这是中兴华为的共性问题,高层应该从全球视野重新思考,不管是资本结构、人才结构,还是战略和品牌规划,都应该更加国际化。

  对比华为和中兴,前者是一家营收规模巨大的非上市公司,“华为、中兴的董事会和决策中,应该多出现一些不同肤色的人,一年花费几亿拥有具备影响力的外脑也很值得”,付亮称,中兴也可以选择与国内一些有差异化的通信设备公司,如普天、烽火以及国际上相对专业的公司进行资本交叉和入股,在规模化上结成盟友合力开拓国际市场。

  大量砍手机产品线

  当乔布斯携苹果iPhone、iPad“干掉”诺基亚之时,受到震惊的不仅仅是手机制造商。最近一两年纷纷加入移动终端新战场的玩家中,包括传统软件巨头微软、互联网巨头百度、腾讯、阿里巴巴,当然,在中国,还有最不容忽视的两支生力军:来自传统运营商市场的中兴与华为。当下的如火如荼,谁曾想到当年任正非甚至将“不做手机”写入《华为基本法》。

  “当初做判断,我们看清了两个方向:第一,手机市场容量、金额比系统设备还要大,而且通信系统5—10年换一次,手机1-2年换一次;第二,如果说手机像个小盒子,那么,通信设备就像大盒子,技术相近只是有浓缩”,史立荣称。

  其实,早在国产手机风生水起的2002-2003年,“ZET中兴”就曾与波导、夏新和TCL一同出现过。只不过,2004年之后,遭遇国内“山寨”与国际高端品牌双面夹击时,中兴于2005年第四季度后“战略性”的转移阵地了。

  如今,随着智能化的大幕拉开,中兴又迂回到“主战场”中国。此番,后进者华为正在以高举高打的姿态铺设品牌与零售渠道,相反,中兴似乎秉承一贯低调稳健,显得更多依赖运营商渠道。按照史立荣的说法:“别人跟着学,自己就要有更好的想法”。

  “终端发力不做品牌不行,但是塑造品牌也要有一个过程。如果光做一个高端品牌不上量,你就变成了当初的诺基亚做法”,在王煜全看来,与运营商捆绑才是那根救命稻草,是把握全球上量的关键,也是压低成本、拉升性价比的利器。

  “量,是有必要的。有量才能掌握产业链和话语权,同时,有量才能加载移动应用附加值”,史立荣称。

  依次逻辑,规模效应,有可能在未来让腾讯、百度中的游戏或音乐等移动应用搭载中兴手机时产生付费。不仅如此,中兴手机上量,对于拓展欧美日主流运营商市场也像是一块“敲门砖”,其实,运营商对苹果“独吞”移动产业链利润早有不满,也势必拉拢其他手机制造商,而中兴的终端产品在海外全线突破之后,系统设备大举进入也只是“时间问题”。

  不过,2011年财报显示,中兴手机业务增长过快,较低的利润率却拖累了整体财报的毛利率。同样的困扰,华为也不能避免。何时往智能手机高端和利润高地反转?似乎两家都在等待从量变到质变的机遇。

  “实际上我们已经在大量砍手机产品线,从去年开始已经不再追求数量了,对低端一点的手机型号,如果运营商再不打我的LOGO就不做了”,史立荣称,苹果只是一年出一款手机,中兴内部也正在重金悬赏明星机型,希望未来单款产品出货能到1500万件左右。

  华为中国地区终端业务部副总裁李科峰曾告诉《英才》记者:华为也在效仿三星,砍掉多款手机研发,只聚焦于某几种智能手机。

  “砍的都不够彻底”,业内比较尖锐的看法是,竞争的核心是单款手机上量,但是,中兴华为似乎都没有吃透苹果反超诺基亚的逻辑。“iPhone反超诺基亚,是先超过诺基亚销量最大的手机。诺基亚做100款手机,上1000万的量,与苹果一款手机,上1000万的量是完全不同的,后者明显成本更低收益更高。iPhone屏幕中次品比普通手机正品还要好,但是却只用付出三分之二的价钱。”

  对于手机产品线的削减比例,史立荣对《英才》记者坦言“仍在不断摸索中”。也许,相较于苹果而言,中兴、华为最大的挑战在于,能否打造一款明星机与iPhone媲美。

  对此王煜全称,中兴华为更应该发挥“性价比”优势,如果单款产品全球上量,达到单款配件全球最优,但在盈利上不苛求苹果的40%-50%纯利润,相比千元智能机也大有利可图。

  利润拐点

  通信设备市场萎靡不振,移动终端市场又是一片红海,中兴也正在积极寻求蓝海。

  “全球三大客户群中,很大一部分是终端用户,但是我们可能很难有所作为,只能扶植运营商、扶植腾讯与百度;第二,数字家庭是一个潜在市场;另一个没有单家能通吃的大市场在于政企网。”史立荣判断,“从未来需求量走势看,政企网的盘子应该不亚于终端”。

  同样,在转向企业级IT解决方案之路上,前有思科,同行者还有华为。2011年,狂飙激进、广招员工、迅速扩张,让华为的转身显得非常“凶悍”。如一贯的不同,任正非与侯为贵已为华为中兴打下鲜明的创始人性格烙印。一如既往的稳健、中庸,中兴在进军时更像是选择以“政企网”单点突破;但是,《英才》记者去深圳总部参观时发现,华为在金融、医疗、教育、乃至能源等多个企业级解决方案市场已经全面开花。

  “过去,华为在很多战略上落后于中兴,比如国际化以及进军手机终端市场,也擅长通过轰轰烈烈‘搞运动’追上我们,但是,企业网这块市场有些路子还没完全看准,现在搞运动可能会栽进去”,一位中兴高管对《英才》记者称。

  相对而言,一个面向企业市场的部门,被中兴命名为“政企业务”,突出“政”字,与中兴试图发挥国企优势迅速突破不无关系。目前,中兴政企业务已经涉及政府、道路交通、地铁通讯、安防以及电力、办公自动化等领域,连续三年实现50%年增长,2011年实现收入100亿元,可谓初战告捷。不过,史立荣对于未来预期仍旧谨慎乐观称“领域众多,难点在于各个吃透”。

  事实上,除了终端、数字家庭以及政企网,中兴也正在加速布局运营商服务市场,而这正是通信设备龙头老大爱立信转型的重点。

  从财务数据看,中兴通讯管理服务五年平均复合增长率达到81%以上,服务整体业绩五年平均复合增长率达到53%,处于行业第一。2011年中兴通讯软件和服务相对2010年增长了40%,但是,在公司销售占比还较低。

  新一片蓝海的开拓,最终目标落在提升净利率。随着中兴“市场导向”的布局告一段落,公司战略目标已经转向“利润导向”,政企网很可能成为中兴新的增长点,毕竟低成本的研发优势是长期增长的保障。

  “系统设备方面,中兴在2011年已经完成市场份额的布局,2012年将有望迎来市场份额与利润的双重提升(国内TD和WCDMA市场投资加大,份额和利润率上均有利于中兴)。终端业务方面,由于全产业链的布局,中兴智能终端业务的利润率水平有望提升。”东方证券的报告推断,伴随汇兑损失和利息费用等非经营性费用的降低,2012年有望成为中兴的利润拐点年。

  独家对话

  史立荣 乱说云就成浮云了

  《英才》:一种残酷的说法是,通信设备市场“靠天吃饭”,全球经济低迷以及寡头竞争的格局下,中兴中长期与短期打法如何应变?

  史立荣:要做判断,判断不准就存在风险。过去,有一些企业就说3G一定替代2G,4G一定取代3G。但是,我们判断,未来无线技术从2G、3G演进到4G,一定是“三代同堂”的格局,那么,针对技术融合的挑战,从设备体积、功耗和用途上都做了一定技术储备,引入软基站和软件无线电概念,才赢得先机。

  对未来,我们判断一定是多种通讯与传输技术大融合的时代,有线、光纤、无线、WIFI,甚至广播技术也被纳入其中。这个大方向是非常明确的,解决这块事情仅仅搞LTE是不够的。

  《英才》:低成本,还有多大的竞争优势?

  史立荣:现阶段,低成本还有一定优势,但是已经过了靠成本竞争的阶段。说实话竞争到今天,低成本还能走多远?核心还在技术创新与技术研发上。虽然已经进入寡头时代,但是,竞争仍旧非常激烈。比拼不是小拼,研发投入通常巨大,慢一步会拉开巨大差距。

  《英才》:如何看待差异化的竞争优势,如何反转市场?

  史立荣:进步比别人快就行,不能一天吃成胖子。另外野心也不能太大,当在某一块市场通吃就面临垄断的问题,要在全球考虑整个生态链。比如PC厂商做到全球第一,可能没赚多少钱,但份额上变成垄断,就不太合适了。成为全球前两名的代价是,变成全球公敌。

  企业发展到今天,平衡尤为重要。在产品上,肯定是吃着碗里的,看着锅里的,也想着田里的;市场上,成熟市场多赚钱,在开拓期的不能考虑盈利;天天讲战略不考虑当期业绩不行,天天盯着眼前业绩不考虑未来也不行。

  《英才》:怎么看待与另一家中国同行的不同风格?

  史立荣:好比印度财长看中国:中国是决策快办事快,但是,一旦决策错了也挺麻烦;印度是决策慢一点,但是犯错少。

  《英才》:为什么IT和通讯业界都在高调谈“云”,中兴却如此低调?

  史立荣:还是朴实一点,云计算很早就存在,只是当时通信信道太窄,速度上不去,如今才有了发展基础。实际上,政企网也可以称为一朵云,只是现在乱说云就成浮云了,还不如实实在在的说,我做了某一个行业解决方案,这朵云会更受欢迎。

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