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德事隆并购比奇始末

文|本刊记者 赵福帅/图|本刊记者 孟杰 日期: 2014-05-30 浏览次数: 1303

  美国德事隆集团于2014年3月14日宣布,以14亿美元完成了对比奇飞机的母公司-比奇控股的收购。比奇(原名豪客比奇)将与德事隆旗下的赛斯纳飞机整合为一个新的业务板块-德事隆航空。

  此前的2012年7月,豪客比奇公司曾与中国一家民营企业-北京卓越航空工业公司签署战略合并排他协议,后者将出资17.9亿美元收购豪客比奇。

  并购案在3个月后告吹。谈判破裂原因至今扑朔迷离。

  为何能成功抄底

  德事隆何以能低于卓越航空3.9亿美元成功抄底?

  德事隆集团中国区总裁林明扬在接受《英才》记者采访时透露一个关键细节:我们两家公司是有渊源的。早在1924年,比奇先生和赛斯纳先生曾合伙创办飞机制造公司,后来两人分开各自成立了自己的公司。但我们两家公司都在堪萨斯州的Wichita市,彼此都太了解了。所以我们对比奇的估价应该还算比较准的,

  “再加上德事隆想要继续在这个行业里充当领头羊,所以收购比奇从集团战略上是一个非常合理且市场也赞成的事情。”林明扬进一步解释。

  比奇公司最终选择了德事隆集团,其首席执行官博伊斯彻公开表示,“德事隆具有丰富的行业经验,并愿意保持比奇飞机的品牌独立性,是理想的母公司。”

  至于手头并不太宽裕的德事隆如何解决融资问题,林明扬直言:“如果没有资金的支持我们也不敢轻易出手。”

  德事隆指定了摩根大通为其独家财政顾问,为此次收购提供专项资金。根据交易的条款,德事隆以约14亿美元的价格现金收购了比奇控股的全部股权。连同支付比奇飞机公司运营资本债务,公司通过6亿美元的优先票据与5亿美元的5年期贷款的形式完成收购。近些年,不差钱的中国企业接连上演赴海外并购国际知名品牌的大戏。有得有失,问林明杨怎么看,他不讳言“我想取决的因素不是钱的问题,也许你要请很合适的咨询公司,对于公司将来的战略发展,被收购公司是否在你的战略发展里面等要规划清楚。也许不是一步两步就能走完。但是我觉得,本身的战略要做得很好。如果公司自己本身没有战略人才的话,那么就要请国际战略公司替你设计。”

  逃过次贷危机

  美国德事隆集团是世界最具盛名的多元化集团之一,2013年营业额达121亿美元,旗下囊括了一干顶级品牌:贝尔直升机、赛斯纳飞机、考泰斯、莱康明、E-Z-GO及格林利,并设有防务与金融子公司等。目前,集团60%的收益都来自于飞机制造业,这还不包括刚完成收购的比奇飞机。

  过去几年,受到全球经济环境的拖累,没能挺过去的比奇飞机最终宣布破产。历史上曾经多次逃过经济危机的德事隆同样压力山大:飞机、防务、工业、金融等多部门都进入周期性低迷,集团股价从2007年12月的70美元,一度跌至到2009年3月的3.67美元,此后稳步爬升到现在的约40美元。

  面对如此行业逆境,2009年底上任的德事隆集团首席执行官Scott C. Donnelly,致力于将集团的现金流战略放上首位,主导结构重组,并在整个集团改进经营。

  德事隆旗下的金融子公司主要负责为其母公司生产的飞机、高尔夫球车、草坪维护设备等提供贷款、租赁等金融服务。次贷危机前,德事隆金融也做很多别家生意,比如为高尔夫球场、游艇以及其它设备的购买者提供贷款。

  正是一些别家生意险些把德事隆卷进次贷深渊。危机爆发后,还不起贷款的老板们,把球场、游艇等资产甩给了德事隆。“2009年的时候,我们手头上有100多个高尔夫球场。”林明扬告诉《英才》记者。

  经过五年的时间,把上述不良资产全部清理,金融部门占比从15%降至1%。“我们也学乖了”。林明扬啜口茶,这个儒雅的美籍台湾华人诙谐一笑。

  挺过了严寒的德事隆,反过来开始物色行业内的失意者,比如没能挺过来的豪客比奇。

  并购剥离的底线

  以低端小型纺织品起家,通过不断并购、剥离蜕变为一家高端制造业公司,德事隆的成长过程本身就耐人寻味。

  二战后,面对纺织品市场需求逐渐下降,德事隆公司创始人Royal Little先是进行纵向整合,然后开始横向扩展,于1953年收购了Burkart汽车配件制造公司。

  这之后,德事隆的并购一发不可收拾。上世纪六七十年代,消费品成为其主营业务,表带、钢笔、钉书针、射钉枪、银器等等,德事隆都生产。Little先生开拓新业务时,总是先以较小的资金投入,然后逐渐增加投资,而非急于求大。

  屡试不爽的德事隆继续向高端产业挺进,于1960年收购了“贝尔直升机”和生产高尔夫球车的E-Z-GO公司,1985年收购Avco金融服务公司,1992年收购“赛斯纳飞机”,2006年收购Overwatch系统……

  与此同时,集团也不断剥离非核心业务,1963年出售了最后的纺织业务,1999年剥离Avco,2006年8月剥离紧固件系统业务等等。

  “不管是剥离还是并购,最终目标都是要为股东创造更多价值。有的剥离是因为经营不好;有的经营得很好,但集团战略方向转移了,再也不需要了。”林明扬解释说。

  在此过程中,德事隆逐渐形成独到的并购策略:即把重点放在那些能提供互补产品、市场或生产流程和能力的公司身上。

  本次并购比奇,德事隆也是延续这一策略。“收购比奇为我们壮大航空业务提供了良机”,德事隆集团主席兼首席执行官Scott C.Donnelly说。

  波士顿公司分析师Cai von Rumohr就看好德事隆收购比奇:“赛斯纳和比奇有互补的产品线,赛斯纳擅长喷气式公务机,而比奇专注于涡轮螺旋桨和活塞式飞机。”

  一旦并购成功,德事隆将获得通用航空界最全面的产品线:从大篷车和捕天者,到比奇空中国王系列,再到奖状系列商务喷气机。赛斯纳与豪客比奇的全球服务网络也将合二为一。

  “我们买豪客比奇重点是买‘空中国王’。它与赛斯纳现有的机型非常搭配,赛斯纳正好没有这一款。”林明扬告诉《英才》记者。

  数据显示,2013年,比奇飞机公司共计交付了205架商用飞机,其中“空中国王”系列飞机的交付量高达135架。

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