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陈晓空降国美120天

文·本刊记者 杨柳 日期: 2007-04-07 浏览次数: 1772

作为两起备受瞩目的并购事件的主角,陈晓和虞峰的身上有太多相似之处:

同样从上海起家,同样的老成持重,同样想结束业内的不良竞争,同样把一手带大的企业(永乐和聚众)与自己的竞争对手(国美和分众)进行了合并,同样在合并后的新企业里担任总裁……

当然,他们也有很多不同:虞峰在作出决定的前两个星期经常失眠,而陈晓“迄今为止还没有任何感情上的波动”;合并之后,虞峰两度抛售分众股票,而陈晓不久前还收购了1500万股国美的股票。

200721,分众传媒对外宣布,董事会已经接受虞峰的辞职申请,总裁一职将由原框架媒介的CEO谭智接任。此时,距离分众、聚众的合并,刚满一年。

陈晓会成为第二个虞峰吗?

江南春和虞峰,陈晓都很欣赏,“我觉得虞峰的选择还是对的,他开始转到投资领域去了,也许他感觉他的故事还可以重新演绎,而我还要接着讲零售业的故事,因为他们的行业迅速形成了垄断,而我们的还没有。”

说这话的时候,陈晓坐在鹏润大厦18层他那个宽大的办公室里,这里以前是国美的作战室,陈晓第一次来是在合并之前,他说他当时感觉,“这里就是为我而准备的。”

如何可持续地保持国美的行业优势地位,这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持?能保持多久?如果它能持续保持下去,那么,我的使命就完成了;如果一段时间以后,我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来,那么,我的使命也完成了,因为我做不到,应该换人了。”

这个时间段,陈晓告诉《英才》记者,将会是2-5年。

 

“我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”

2005年底,黄光裕在接受《英才》专访时说,“引进职业经理人就像娶老婆一样,要慎重。”想不到半年后,他就慎重地把比自己年长11岁的陈晓“娶”进了家门。

“越接触越有味道,感觉越好,像谈恋爱一样。”说起两人相交的过程,陈晓罕见地大笑起来,尽管这笑容转瞬即逝。

如今,两人同在一幢楼里办公,每周见面两三次,因为口味接近,陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。

在陈晓看来,黄光裕是个非常进取的商人,最难能可贵的是,他“凡事都从企业的整体利益出发,很多事情就变得简单了”。

这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情,“鹏润电器是国美创造的第二品牌,按理说,创造品牌的人心里对此多少会有些想法,但黄总没有,该怎么调整就怎么调整,毫无保留。”

在国美,陈晓做事也遵循着同样的原则,例如在用人方面,陈晓说,“永乐的人假如不能适应岗位适应环境,他就得走,国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”

就像你所看到的那样,此二人非但没有瑜亮之憾,还大有英雄相惜的意味。

尽管如此,这对特殊搭档的风格还是有所不同,用陈晓自己的话说,“他很坚决,对结果实施进度的控制是他的强项,我有时候不够果断,考虑得太多,有些事情,他可能会用直接的方式处理,而我可能会用折中的方式。”比方说,如何管理国美这样一个全国性的连锁企业,黄光裕倾向于集权式管理,陈晓则认为有些措施应该因地制宜,于是,“有时候,我会提醒他一刀切不行,他会提醒我渐进式太慢。”

从永乐被并购到永乐被摘牌,陈晓说自己其实都没有怅然若失的感觉,因为他只把永乐看成“一个事业平台”,而非自己的企业。

“企业怎么可能是自己的?企业面向的是社会,除非它是一个纯粹的民营企业,和其他投资者没关系,那这样的企业也很难做大做好。”

还是有些人会舍不得过去。

200611月,陈晓回到永乐在上海的门店时,清楚地感觉到了这一点。极端的例子是:为了尽快融合,国美、永乐的人被要求互换岗位,但有人选择辞职,有些旧部离开了陈晓,但“走的比例还是很小”。

“现在,还是这个地区,有国美的店,有永乐的店,有苏宁的店,他们就很清楚,这两家是一个整体,那家是竞争对手。”陈晓笑着说。

因为相互坦诚,陈晓自认整合中碰到的问题比想象中少很多。200612月,门店的整合已经全部完成,比计划提前了2个月,人员的整合也已经提前3个月完成,现在只剩下管理工具的对接,最晚到今年6月底,所有系统将会统一。

 

“我们还要一个好结果,让所有人知道合并是对的。”

早在2005年,陈晓就开始构想中国家电零售业的结局了。

他把黄光裕、张近东、张大中和汪建国请到上海,探讨联合发展超越百思买的可能性。几位行业巨头聚在一起做了个巨大的蛋糕,名字叫未来,却在怎样切这块蛋糕的问题上争执不下,这一刀,迟迟未能切下去。

“我和黄总觉得,无论如何我们两家应该先走一步,我们不光要合并,我们还要一个好结果,让所有人知道合并是对的。”陈晓说。

收编了永乐的国美如虎添翼,尽管如此,陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。

国美的行业优势已经很明显。根据此前国美做的全国市调,除南京之外的所有城市,国美都远远超过了他的竞争对手。与此同时,因为速度太慢,跨国公司带来的竞争压力仍然停留在理论上,“我们希望到最后都不给它机会。连锁行业靠的是规模,假如我们始终不让它规模起来,它的优势就很难体现,管理再精细都没用。”

为了保持优势,陈晓认为最重要的是,重新梳理国美未来五年的发展规划,这也是他作为国美的CEO,第一次召开高层会议的全部内容。以前,国美高层想得更多的是年度计划,陈晓让他们倒过来做,做完五年规划再做年度计划。事实上,陈晓承认,自己合并前也看得比较近,“看两三年就了不起了”,但现在,他至少要往后看十年。

作为五年规划的第一年,2007年,国美做了一些方向上的变化。他们关掉了一部分“短期没有竞争价值,长期没有战略意义”的店铺,同时,他们开始对门店的形态进行调整,准备把门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店四种形态。

今年上半年,国美还将进一步引进国际战略伙伴,无论是战略投资还是财务投资,国美都不排除。

“这实际上是什么概念呢?你做一件事情,大家都来捧场,有钱出钱,有力出力,最后得到了最好的结果,因为大家的捧场,所以大家都应该有分配的权益。假如你说不需要其他人帮助,那这个过程你就会很累,假如心态放开一点,让别人帮你把价值做大,然后共同分享,这本来就是合理的。”

陈晓希望,国美跑到终点,还是第一名。

为了跑赢这场比赛,陈晓常常从早9点工作到晚9点,但他给自己定了一个时间表——55岁退休,首先,好好睡上一觉,然后,去弥补生活。

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