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不怕任何风险的劳合社

文|本刊记者 刘建辉 日期: 2008-02-13 浏览次数: 2936
 

5年前,我们和中国政府接洽,想在中国成立分支机构。他们问我的第一个问题是‘你们公司叫什么名字?’我当时就不知道该怎么说了,我告诉他,我们不是一个公司。然后就被拒绝了,理由是,只能批准公司在华开展营利性业务,我们不是公司,所以就没法批准。”

这是世界保险业鼻祖英国劳合社(Lloyds)在中国曾经遭遇的尴尬。2007年岁末,在接受《英才》记者专访时,劳合社主席彼得·列文勋爵(Lord Peter Levene)对于当时的场景仍然记忆犹新。彼得·列文说,他在中国最经常被问到的问题就是劳合社是做什么的,而他每次都要费一番口舌才能让对方理解劳合社是一家什么性质的组织。因为劳合社在世界上是独一无二的,没有任何一家机构或者公司与其性质相同,他连类比都没法做。

 

最不怕风险的保险机构

只要能支付保险费,任何风险都可以得到保险保障。

到位于伦敦金融城中心的劳合社保险大厦外面看一下,你就会知道劳合社是一个与众不同的机构(姑且称为机构)。这座历经8年才建成的闪着银灰色金属光泽的庞大建筑极具特色——金属光泽的外壳、粗大的外置水管、夸张的楼梯设计⋯⋯进入这栋大楼要经过很严格的安检,即便是在大厅,拍照也绝对不允许打闪光灯;如果男士穿西装没有打领带,很有可能被身着燕尾正装的保安“请”出去,因为就连劳合社的门卫,都戴着非常正式的礼帽。

“在保险行业内不知道劳合社,就好像在银行业工作而不知道花旗、汇丰一样。”国内一家保险公司的高级经理告诉《英才》记者。2007年度,劳合社的业务承保能力为161亿英镑(约314亿美元),如果将其看作一家实体公司,它的“营业额”可以在世界500强企业中排在第210位左右,其2006年的利润更是高达36.62亿英镑(约71.4亿美元)。

但是在行业之外,“劳合社”这个中文译名让很多人感到迷惑,无论如何也无法将其与保险联系起来,不过彼得·列文说,“劳合社”这个翻译非常地道。“它不是一家保险公司,而是一个市场,一个合作社。”这是它与全球其他保险机构最大的不同。它被认为是世界上最重要的保险市场。

这个与众不同的机构最初却是诞生自17世纪的一家咖啡馆,连名称都是源自咖啡馆老板的名字——爱德华·劳埃德(Edward Lloyd)。这家咖啡馆最初位于在伦敦泰晤士河畔,由于其位置优越,吸引一些海陆贸易商人、船主、航运经纪人,保险商等经常光顾,逐渐成为交换海运信息,接洽航运和保险业务的活动场所,进而成为伦敦海上保险业集中活动的中心。1871年议会通过了《劳合社法》(Lloyds Act),劳合社向政府注册,取得法人资格,并选举产生管理委员会。别的公司和机构都有自己的规章制度,而劳合社则拥有一部自己的法律,在世界史上绝无仅有。

和其他市场一样,劳合社为卖方和买方提供场所当面进行交易。经纪人带着业务来到位于劳合社大厦内“货比三家”,寻求最佳的价格、条款和承保条件。

劳合社庞大的会员基础让其拥有雄厚的承保实力,到劳合社投保的都是非常大的保单。劳合社最引以为荣的是它从来没有爽约过一个保单。因此,它在全球保险业和再保险业具有崇高的地位和威望,从而成为明星公司的追逐者。

劳合社的业务来自200多个国家和地区。92%的富时100指数公司和93%的道·琼斯指数公司在劳合社投保。劳合社为世界上最大的8家制药企业和48家世界最大的银行提供保险保障。

劳合社承保人能够为各种复杂的风险提供量身定制的解决方案,其创新能力闻名世界。在历史上,劳合社设计了第一张盗窃保险单,为第一辆汽车和第一架飞机出立保单,近年又是计算机、石油能源保险和卫星保险的先驱。劳合社设计的条款和保单格式在世界保险业中有广泛的影响,其制定的费率也是世界保险业的风向标。劳合社对保险业的发展,特别是对海上保险和再保险作出的杰出贡献是世界公认的。

劳合社承保的业务更是包罗万象。在劳合社,只要能支付保险费,任何风险都可以得到保险保障。比如,劳合社曾经为无声电影时代知名美国喜剧演员Ben Turpin承保过斗鸡眼,为好莱坞多名女星如贝蒂·格拉布尔、波姬小丝、蒂娜·特纳等承保过美腿,还保过杰米·杜兰特的鼻子、亚美利卡·费雷拉的微笑。只有你想不到的,没有劳合社不能承保的。

 

谨慎乐观的前景

劳合社独特的经营模式,却在中国碰到了只有劳合社才会碰到的障碍。

在彼得·列文看来,中国是一个迅速成长的保险市场,“有巨大潜力”,因此他不遗余力地帮助劳合社进入中国。在初次申请即遭遇尴尬后,他又来了中国几次,但是都没有进展。“我告诉我的同事,这么做不行,我们必须做出一些改变。”

彼得·列文所说的改变就是要成立一家全资子公司,以子公司的名义进入中的反对,理由是“劳合社从未这么做过”。 不过在彼得·列文的坚持下,劳合社还是成立了一个再保险公司。

劳合社申请批文的事情甚至惊动了两国的最高领导人。2005119,胡锦涛主席对英国进行国事访问期间,劳合社终于得到了获准在华成立一家再保险公司的承诺。20073月,劳合社中国有限公司(劳合社全资再保险子公司)获监管部门的批准,并于4月开始营业。中国的保险公司可以本币形式从这家公司获得再保险偿付。劳合社旗下的再保险公司将从劳合社保险市场获得偿付。

关于成立劳合社中国有限公司的故事还有一段有意思的插曲。

彼得·列文认为中国有很多机会,市场潜力很大,但是劳合社的一些出资人对此并不以为然。很多人问他为什么要费这么大力气进入中国,他都说:“我没法向你解释。”20074月,劳合社在上海举行一次会议,彼得·列文让一些不理解的人跟他一起来。他告诉这些人不用来开会,只需要做一件事,到上海和北京好好转转。“结果第一天中午吃饭的时候,他们就说,好的,我们明白了。”彼得·列文模仿他们的语气说,然后大笑。

有些成员问彼得·列文劳合社什么时候能在中国盈利,“我说,这个并不重要,我们的人员还很少,我也不知道什么时候能盈利。如果我们四五年内能赚到大钱,我会感到很惊奇。与劳合社有300多年的历史比起来,在中国市场花几年的时间做铺垫并不算太长。”

虽然劳合社中国的发展尚在起步阶段,但是已经实施在中国的长期发展战略目标,即为成长中的中国市场贡献劳合社的才智,让中国的客户认可劳合社,从而推动其未来的业务增长。

国际再保险市场是国内市场专业化承保能力的主要供应商。但是,国内保险公司越来越依赖于快速增长的国内承保能力,它增长的驱动力,主要来自于监管政策的改革以及保险经纪人市场的成长。 

劳合社还未进入中国时即遇到政策利空消息——为了培育国内再保险市场,2005121正式实施的《再保险业务管理规定》要求国内公司应该将不少于50%的业务要约优先发给在国内设立的再保险公司。同时,为了增加国内市场的承保能力,保监会还批准了几家新的再保险主体。在中国经营的大型国内外的保险经纪人,今后可能会把越来越多的再保险业务安排在国内,或者临近的区域性市场,如香港和新加坡市场。这对有意在中国施展拳脚的劳合社来说是个不小的挑战。

彼得·列文委婉地表达了对这一政策的不满:“竞争对中国市场的成长是有利的,但是保险业的法律法规对中国保险市场的健康发展来说同样至关重要。”他对于劳合社目前在中国的生意持谨慎态度:“我们知道随着中国市场逐渐成熟,很多保险业务都将本地化,我们对于劳合社在中国市场的地位有着清晰认识。”

但是中国保险市场的不成熟对于劳合社来说仍然意味着巨大的商业机会。劳合社在其200711月发布的《国际市场及业务发展中国商情》报告中说:虽然中国非寿险市场的技术和承保能力都在迅速成长,但它还是需要更大的承保能力和在某些专业领域的技术。在一些尚待开发的财产险领域、水险、航空航天险及能源险领域,保险保障仍然极其有限,因为国内保险公司对一些产品诸如开工延期险和营业中断险等产品的承保还不能应付自如。当然,国内市场最需要支持的还是在责任险(例如董事责任险和职业责任险)方面。几乎所有的市场主体都一致认为,该险种是中期最具发展潜力的险种。

“我们相信中国的保险经纪人会从我们的经验中受益。我们和中国的保险公司有着30年的合作关系,给他们提供特殊的再保险,我们进入中国以后会加强这种关系,并且我们也在看是否有合作开发新产品的机会。”彼得·列文的话清晰地表明了劳合社对于未来的信心。

 

 

“我掌握了黄金规则”

口述|彼得·列文/采访整理|本刊记者  刘建辉

彼得·列文曾经担任伦敦“金丝雀码头”主席兼首席执行官、德意志银行的副主席,更早之前则担任过信孚银行国际主席以及摩根斯坦利的高级顾问。除担任劳合社主席之外,他目前兼任通用动力(英国)有限公司主席,并兼任道达尔石油、中国建设银行和Haymarket集团董事。彼得·列文曾担任伦敦金融城市长并于1989年授封爵士,后于1997年授封“终身贵族爵位”,目前为英国国会上议院中立人士。但最传奇的则是他为英国政府工作的那段经历。

我曾经是个商人,做了21年。后来政府给了我一个很有意思的职位,让我担任英国国防部采购署署长常任秘书,我决定接受。我太太说,你真是疯了,为什么要去政府做事呢?我说,我感到厌倦了,想换个环境。

我到国防部工作时,当时每年的采购额约200亿美元。但是大部分的项目都会延迟,甚至呆坏死,这是因为一些供应商收了钱后不供货。我问为什么?一位同事告诉我,合同规定我们必须按期付款。我说,合同也写了他们要按时供货啊。我告诉他,从现在开始,货到再付款。

其实,这对于一个私营企业来说再正常不过了,但是对于政府机构来说,不啻为一场革命。有些人央求我不能这么对他们,有些甚至威胁要向首相申诉。你们应该明白什么是黄金规则(Golden rule)吧?我问他们,他们不懂,我说,就是谁掌握黄金,谁制定游戏规则。而我们有黄金。(大笑)

我在国防部工作了6年,帮他们省下了很多钱。我刚到国防部时,几乎所有的人包括我都认为国防部是非常容易打交道的部门,但是我离开时,他们说国防部已经成为最难打交道的政府部门了。

1992年至1997年我担任主管效率与效益的首相顾问。主要工作就是找出各个政府部门可以提高效率的地方,帮助他们提高效率,其实主要就是把私营企业的做法引入政府部门。

我对一些政府部门的项目做了预算,问他们是否可以做到,如果做不到,我可以找外面的公司来做。开始时,很多人不相信我会这么做,他们认为我对他们的要求太苛刻了,外面的公司也不会接受的。后来我们召开了一次会议,把一些有意竞标的公司都找来。我们的会议中心能容纳250人,结果一下子来了500多。

我是首相的直接顾问,遇到抵制时,我就说,那好,我下午去和首相说明情况,你知道这么做好,但你不愿意做。他就会马上做出让步。这样,我就有了权威。当时的首相是梅杰,我对他说,你这么忙,我不能总是来打扰你。他说,我相信你,你可以用我的名义,对于那些不听话的人,你就说已经得到了首相的同意就行。结果很奏效,有很多事情,即使首相没参与,但是其他人认为首相参与其中了,就可以了。

在政府部门做了11年,我决定重新回到私营企业。政客很受限制,需要很多妥协,在企业就不一样了,可以放手实践自己的想法。

我的政府工作经历对劳合社的业务也有帮助。我担任伦敦金融城市长时,每当有外国元首访问英国时,第一个晚上通常都会参加女王的招待晚宴,第二天晚上,就会参加金融城市长的招待晚宴。因此,我有得天独厚的优势接触各国的国家领导人。

从企业到政府,你可以带去很多知识;而从政府再回到私营企业,你就会比别人更能了解政府的工作方式。在世界任何国家都一样,如果你在政府部门之外,你以为你了解政府的工作方法,实际上你根本不了解。即使到今天,当我的同事收到政府的信函时,他们还来征求我的看法,然后我就“翻译”给他们听,告诉他们字里行间的真正含义。

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