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百思买 叫好不叫买的中国模式

文|颖一 日期: 2008-08-05 浏览次数: 1132
 

“某位非常有名的人说过,如果能重新开始一个事业,就不想再做零售,对我来说,我生出来就是做零售的。”百思买亚太区总裁杨得铭嘴里的这位“名人”正是黄光裕,百思买在华最大竞争对手——国美电器的董事长。

进入中国内地五年,只在上海开出一家百思买品牌店,被舆论普遍认为是水土不服的典型表现。今年7月初,百思买首席运营官兼国际业务副总裁KevinLayden离职,立刻被猜测是因为中国业务进展不畅所导致的。

就在年初,深耕中国市场数年的百思买中国区主席吕维民也正式离职,此后坊间传闻引发了人事地震。紧接着,百思买北京代表处撤离,在上海的第二家店的开业时间也一拖再拖。

面对种种不利的消息,杨得铭始终保持着职业经理人的低调和谨慎。只有在谈到零售时,杨得铭表现出难得一见的霸气。在30多年的职业生涯中,杨得铭这位加拿大籍华人都身处竞争激烈的服装零售业,“零售业是一个每天都有新挑战的行业,这也是以我这个年纪,还会去做一个新行业的原因。”

2007年,杨得铭加盟百思买,此前他任宝姿高级副总裁。摆在他面前的是这样一个艰难的局面:一家百思买门店,与1000多家国美门店,以及600多家苏宁门店的对抗。

面对《英才》记者的质疑,杨得铭却说,“中国不需要再多一个国美或是苏宁”,从非常时尚、动感的服装业,跳到卖冰箱、洗衣机的家电业来,他就是要让家电零售也性感起来。


难题没有规模
“家电零售没有规模,单纯地提盈利能力,这是一件可笑的事情。”

还记得200612月底,百思买在徐家汇的第一家门店试营业时,国内本土零售巨头紧张的神经,他们派出各路人马进入门店,打探这个洋品牌的奥秘,甚至在百思买的附近迅速地冒出国美、苏宁店,对它进行贴身防卫。

时间过去一年多,百思买的规模依然停留在那一家门店。《英才》记者在采访国美总裁陈晓时,他曾经放言:百思买根本不是我们的对手。

当《英才》记者询问杨得铭对此的看法时,他承认从某种程度上讲,这是实情,“从纯粹的店面数量去看,我(百思买)即使一天开一家店,国美不开新店,两年后我们的店面数还是没有他们多。”

单店的盈利能力,成为百思买在中国强调的重点。2007年,百思买徐家汇店一年营业收入达到三四亿元人民币,据此已经能够进入百思买全球单店收入排名的前50位。

但是规模,这是任何一家零售连锁迈不过去的一个坎。家电业专家罗清启对此评价,“家电零售没有规模,单纯地提盈利能力,这是一件可笑的事情”。但杨得铭认为这有点儿“皇帝不急,太监急”。

杨得铭向《英才》记者细数起百思买的经历,以此例证它有耐心做好中国市场:百思买1966年开始做生意,1999年才成为美国排名第一的家电连锁店;六年多以前,百思买第一次走出美国本土市场,收购了加拿大的未来店(Futureshop),之后同样花了好几年时间测定方案,才找到扩展的最佳途径。

eBay这样的国际大品牌在中国失败的案例,也让杨得铭觉得不能冒进。因为与国美、苏宁租用店面,先拿货后付款等模式不同,百思买都是自己买下物业、买下货品,由自己的员工去售卖,每家店的投资都在几千万,而国内的家电零售商有时甚至开一家店只用100万多。

“等我们调试好了,百思买绝对有条件去扩展得很快。”杨得铭说,徐家汇店还只是一家试验店,开业一年多,在装修、货品排列等方面已经改了很多次,为的就是要寻找既符合百思买的基因,又适合中国本土情况、能够迅速被复制的商业模式。


难产中国模式
虽然这种提倡以客户为中心的营销模式在北美很成功,但许多业内人士认为在中国等新兴国家,人们对价格更敏感。

虽然百思买还没有完全找到在中国的制胜法则,不过在杨得铭眼中,收购五星电器和自己买店面去做生意,这两项策略就已经让百思买获利颇丰。

2006年,百思买收购江苏五星电器,将其131家门店收入囊中,开始了其在华的双品牌战略。有人向杨得铭打探,收购价格到底多少,他隐讳地回答,“今天来看,当时的收购价格非常便宜”。

而徐家汇的门店在国内飞涨的房地产价格背景下,自然也增值不少。“大家都是在资金短缺的情况下去开店的。”用自己买来的物业做家电零售,以前在中国没有这种做法,杨得铭觉得这可以给其他同行一些启发。

百思买的销售模式也与国内的同行完全不同:它注重体验式服务,所有产品按照品种和规格进行陈列,营业员不拿提成,甚至门店里的过道都更宽一些,希望让消费者在更舒适的环境中购物。

虽然这种提倡以客户为中心的营销模式在北美很成功,但许多业内人士认为在中国等新兴国家,人们对价格更敏感。

其实,回顾百思买的历史,它也曾经历大打价格战,进行廉价促销的阶段。1966年,一家名为“音乐之声”的小店在美国创立,1983年它更名为“百思买”,并开出了第一家大型门店,1987年于美国纽约证券交易所上市。

在上世纪80年代,百思买与它的竞争对手电路城(CircuitCity)之间采取的正是“美苏争霸”的相同方式:价格战、开店竞赛,以销售为中心。

20世纪90年代,百思买变为以产品为中心的销售模式,并提供解决方案,采用无佣金的方式与供应商合作。1999年,百思买第一次在美国市场的份额跃居首位。

但是仅凭低价和提供解决方案,并不能提高百思买的盈利能力。1997年,百思买的利润率下滑到0.68%,濒临破产的边缘。

直到三四年前,百思买开始以顾客为核心,强调给特定的顾客提供独特的体验和一体化的针对性服务。

比如德克萨斯州的一家百思买门店,他们的雇员发现经常有一群东欧的工人,他们在货轮或油轮上工作,经常在附近的码头下船,在短暂的上岸时间里他们会光顾百思买店,购买iPod或是苹果笔记本等。

于是,这家店面就将iPod从一个角落里搬到一进门就能看到的位置,并且配套提供在国外可以使用的电源交换器。

今年一季度,百思买全球净利润下滑6.8%,以中国为代表的新兴市场被寄予厚望。在国美和苏宁的夹缝中生存,杨得铭说自己因为有很大的后台老板,资金充裕,还有强大的团队,所以并不觉得困难。

其实,对杨得铭来说,何时能将这种服务转化为消费者的内在购买冲动,百思买在中国大举扩张的时候也就来了。

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