英才专访
央企老兵系列访谈

傅成玉 机制红利推动中石化 40 万人改革

文|本刊记者 张延陶 日期: 2021-02-01 浏览次数: 10

傅成玉被冠以“改革勇者”。 

这一称号背后是对其操刀中海油、中石化改革 的认可,也是对贯穿其领导人生涯的改革破阻决心 的肯定。十多年间,傅成玉用朴素的方式,解开了 看似繁冗的诸多难题。 

在中国企业世界 500 强数量与日俱增、大企 业却不断遭遇困境的当下。曾执掌 2 家世界 500 强企业的傅成玉又能给发展中的中国企业带来怎样 的启示? 


“海归”领导人 

2020 年,世界 500 强企业榜单中,中国企业 入围数量首次超过美国,成为世界第一。在中国上 榜企业中,排名首位的是中国石油化工集团。根据 其 2019 年度业绩报告显示,公司实现营业额及其 他经营收入为人民币 2.97 万亿元,同比增长 2.6%, 创历史新高。全年实现税费 3122 亿元。 

中石化如今的成就无疑令人瞩目,但与之相衬 的也是曾经作为央企“庞然大物”的艰辛改革。而 这背后始终绕不开的一个名字就是——傅成玉。 

谈及中石化改革之前,傅成玉在中海油的经历不得不提,1982 年,中国海洋石油总公司成立。基于对外合作的需要,傅成玉成为第一批参加对外合 作的人员之一,后又到美国留学,成为我国改革开 放后在企业管理和对外合作上放眼看世界的 第一批人之一。直至 1999 年,傅成玉经历了 对外合作、留学归来、从担任对外合作的中 方首席代表到担任外国石油公司的亚洲副总 裁,成为国际能源企业的中国总经理的不凡 历程。 

1999 年傅成玉告别美国菲利普斯石油公 司,投身到了培养其成长的中海油改革浪潮中,彼 时的中海油正在着手重组谋求上市。而兼具专业性、 国际性的傅成玉无疑成为参与上市重组的有力人选。 

在接受《英才》记者专访时,傅成玉在谈及中 海油与中石化的异同时表示,两家企业有着这样的 相同点,第一,都是国家能源和化工公司 ;第二, 都在贯彻执行国家的发展战略,服务于国家对人民、 对社会的责任,同时参与国际市场竞争,满足国内 市场对能源和化工产品的需求和供应。 

然而相较于中石化,中海油的规模太小,对国 家的贡献也小。因此创造资产规模和价值,提升对 国家的贡献能力是傅成玉掌舵中海油时的主要任务。 

世纪之交后的十年间,中海油股份有限公司分 别在纽约证券交易所、香港联合交易所上市 ;随后 又相继重组了中海化学股份有限公司,海洋石油工 程股份公司、中海油田服务股份有限公司分别在上 交所、港交所上市。 

在傅成玉的带领下,中海油从一家上游公司成 长为上下游综合型企业,市值也增长了 20 倍,从 60 亿美元增长到 1200 亿美元。与此同时,国企改 革也从制度创新阶段走向了股份制改革阶段。 

带着这份亮眼的成绩单,傅成玉于 2011 年“转 战”中石化。 


“要重视体制机制红利” 

在接受《英才》记者专访时,傅成玉表示: “在中海油的时候,为了开辟新业务,我们努 力干了多少年,累积出来一小块资产就很高 兴 ;然而到了中石化,比中海油辛劳多年所 得还要大得多的资产却被称为‘负担’。” 

作为国企梯队中的“庞然大物”,中石化较之中海油而言业务更为庞杂且根系错综。在回顾 操刀中石化改革历程时,傅成玉表示 :“企业规模不 一样,打法也不一样。企业的发展阶段决定了企业 能做啥不能做啥。首先,要清楚历史给企业积累了 哪些硬实力和软实力,又遗留了什么样的包袱。这 是决定企业能做什么,不能做什么的基本前提。 

彼时,中石化有 106 万职员,其中,上市公 司职工 66 万,存续企业职工 40 万。而同一发展阶 段,中海油的存续部分只有 2 万多人。更为不同的 是,在 2000 年上市后的 11 年间,中石化的 这 40 万职工的存续企业仍然是“养人”机制, 加上设置在全国各地的生活基地,总部每年 要投入 200 多亿元来维持其生存。而中海油 的 2 万多存续职工却在“改革红利”中实现 了 3 年“发家致富”。 

傅成玉不禁发问 :“这 40 万人越养包袱 越重,越养越没有创造性。既然有技术队伍、工程 队伍,他还亏损,为何不推行专业重组走专业化的 改革呢?”得到的答案是,搞了 2 次,但最终没有 推行下去。为什么改不下去?主要原因是 :人们认 为一说改革就必须裁人。为什么要裁人呢?一是因 为人数总量过多;二是很多资产已经成为“坏资产”。 不裁人无法实现效益。当时的大环境,发展是硬道理, 稳定是硬责任。裁人就不稳定,谁还敢改呢? 

对此,傅成玉并不认同,他表示 :“把人当包 袱看,这是认识上的错误,人是劳动要素里 最活跃的要素。人是资源,资源能创造价值。 因此不能把人当包袱。关键是要给他们一个 创造价值的平台。现在的问题是因为资产‘坏’ 了,原有的平台不能发挥作用了,所以在这 个平台上工作的员工没有出路了。这就带出 两个问题 :一是,原来的项目投资决策是谁做的?当然是领导干部决策的 ; 二是项目投产后谁 负责管理的?当然也是领导干部管理的。那为什么 要裁员时只裁无辜的员工,而不裁领导干部呢?另 外,对于资产好与坏也要转变认识。‘垃圾都是放错 了位置的资源’,为什么好好的设备、装备就成了坏 资产呢?国有资产没有坏资产,只有没用好的资产”。 

谈及改革,思想观念的转变往往是最难的、也 是最重要的。对此,傅成玉深以为然。基于上面 的认识,傅成玉随即推行的改革把理清观念作为 重中之重。 

“首先,是立足把全部资产搞活。资产搞活了和 资产绑在一起的人就活了,就有出路了 ;第二,立足 全体员工共同发展。不把裁员作为改革的内容。让员 工放心,让领导干部转变思路。不谈裁人,聚焦改革 体制机制提升效率 ;最后是立足集团价值最大化,大 家要有一盘棋思想,各子企业要立足全局而不搞‘小 团体’意识”。傅成玉向《英才》记者回忆道。 

“一个不下岗,一个不待业,一个不买断”,“工作不受影响,工资不受影响级别不受影响”,成为了 彼时中石化稳定队伍,推行改革的配套政策。 

傅成玉坦言,那时候资产证券化不是最主要 的目的,资产重组最重要的是改变企业既有的体 制机制。 

很多公司表面上总账不亏,但是摊开来看亏损 情况其实很严重。亏损企业如何上市? 

傅成玉举例说明。在中石化油田技术服务公司 成立之前,十来个地方局各自为战,形成了大而全、 小而全的企业办社会机制,各家都发展同样的专业 技术、工程和服务承包队伍。在中石化集团内部, 形成了同业竞争,同质发展的局面。其结果是大家 都有活干又都吃不饱,并且连年亏损。针对这种情 况,第一步是改体制。按专业化要求进行跨区域性 专业化重组,打破原有地方局的结构,成立了隶属 于集团的二级专业化公司——中石化油田技术服务 股份有限公司,准备用三年时间筹备在资本市场上 市 ;第二步是解决机制问题。就是在企业内部推行 按市场化运营,专业化发展,差异化竞争相适应的、 市场化的企业内部管理机制。这两步改革的结果, 是使原来靠补贴生活的亏损企业盈利了。以重组后 的三级企业——钻井公司为例,当年按照油田公司 每年最大工作量计算只需要 700 台钻机,而重组后 发现该公司共有 800 台钻机。过去这 800 台钻机分 散在各个地方局的钻井公司中,总部并不完全清楚, 而且每年还要至少投资 10 亿元左右的设备改造的资 本投资。从重组后才发现这 10 亿元的资本开支不 需要再投了,可以节省下来了,节省的部分就变成 了利润。重组前,各石油局的钻井公司都要到上市 公司的油田去提供钻机服务。这些钻井公司都是上 市石油公司的关联公司,也是同一集团的兄弟公司, 因此上市的油田公司都要多少给这些兄弟公司一点 工作量。这样就出现了每一个油田都有多家不同的 钻井公司在从事同样的工作。每一家钻机公司都吃 不饱,没有足够的工作量,有的公司一年只能干 3、 4 个月。但只要你干一个月,也必须有全套完整的 设备和装备,也必须建立一套完整的物流供应和保 障体系。从重组后,所有钻井工作变成一家公司管 理,一个物流体系,一个组织体系,一个管理标准。 仅此一项,当年全集团的运营成本就节省十多个亿。 一个亏损企业就变成了盈利企业。三年后一个 14 万 人的油田技术服务公司实现了整体 A 股上市。一个 人没裁,企业还是那个企业,资产还是那些资产, 人员还是那些人员,只是企业内部的体制机制变了, 亏损企业就变成了盈利企业。所以,我们千万不要小看企业体制机制改革所能释放的红利。 

“其他各个专业的道理是一样的,赚钱其实并 不难,让体制机制释放生产力,让体制机制产生红 利。”傅成玉通过简单的加减法解答了看似繁冗的改 革难题。 

自此之后,中石化的改革打破了局部利益格局, 在集团层面形成了市场化运营,专业化发展,差异 化竞争,集团化管理的改革模式。 

中石化炼化工程股份有限公司、中石化石油 工程技术服务有限公司相继揭牌成立并赴港上市 ; 之后,中石化销售业务的重组,更是具有前瞻性 的引入社会和民营资本,成为了混合所有制改革 的先行者。 


大企业“盲目致死” 

2020 年世界 500 强排行榜中最引人注目的变 化无疑是中国企业实现了历史性跨越。当年,中国 内地和香港上榜公司数量达到 124 家,历史上第一 次超过美国(121 家)。加上台湾地区企业,中国共 有 133 家公司上榜。 

回首往昔,1995 年中国只有 3 家企业上榜 ; 2001 年中国上榜企业 12 家,数量超过韩国 ;2008 年中国上榜企业 35 家,数量超过英国 ;2011 年中 国上榜企业 69 家,数量超过日本。 

作为曾经执掌中石化、中海油的央企领导人, 傅成玉对熨平产业周期有着更为深刻的理解。如今 中国依然处在发展的快车道,但大量的企业却出师 未捷身先死。 

他认为,中国的发展阶段决定了中国的企业能 够持续上升,所以要理性看待中国企业世界 500 强 与日俱增,其他发达国家 500 强企业数量额的下降。 

“中国的 500 强数量还会继续增加,因为未来 15-20 年中国经济仍然处在上升期,这是发展阶段 决定的。欧洲、美国早已经进入成熟的经济发展阶段, 它的经济发展已经到了平台期,所以他们发 展速度比较慢,再往上每走一步都比较难。” 

为何中国还能够保持发展?傅成玉给 出了他的思考,西方发达国家已经完成了 工业化、城镇化、农业现代化和后工业化 阶段,目前正处在数字经济和智能化经济 的发展阶段 ;而中国的工业化进程还没结 束、后工业化还没开始,城镇化和农业现代化才 刚刚开始,同时又面临数字经济和智能经济发展 阶段。如果按照五个发展阶段划分,西方发达国 家已经完成了四个发展阶段,他们是按串联电路 的方式完成的。目前只有数字经济和智能经济这 个阶段的发展机遇。中国则不同,中国的工业化、 农业现代化、城镇化和后工业化及数字经济智能 经济五个阶段,五个发展机遇正按照并联电路的 方式同时进行。 

因此在他看来,中国经济发展仍然存在巨大机 会 :工业化的机遇仍然存在、后工业化、城镇化、 农业现代化与数字经济与智能经济相结合,将为中 国创造持续 10-20 年的发展期。 

然而面对机会与挑战,傅成玉直言 :“为什么 很多企业,其中包括一些大企业纷纷倒下?中国在 快速发展的道路上,过去是卖方市场。而当供求关 系变化后,企业的发展思维没变,它就开始跨界挣 快钱,很多大企业并非死在传统领域,而是死在跨 领域盲目扩张上。比如一些公司放弃主业去搞金融, 搞房地产。贷款买地、通过抵押、再抵押实现贷款 再贷款,杠杆不断提高,贷款规模不断增大,负债 率不断增加,风险也不断累积。虽然资产扩大了, 但这些扩大的资产大都是负债,一旦新的投入产生 的现金流不足以支付债务利息或全部债务,或一旦 监管环境和政策发生变化,很容易导致资金链断裂, 政策上稍稍一去杠杆,风险就凸显了。就像我们人 一样,咱们的身体要随 24 节气的变化而适时调整。 那国家管理的宏观环境变了,你却没有感知,你仍 然按照原来的方式从事企业经营和管理,等你感知 到了已经来不及了。所以说无论大企业、小企业, 逻辑道理是一样的。都要懂政治,都要有政治敏感 性,才能在国家宏观政策调整上见微知著,才能看 清企业经营环境变化的风向标”。 

最后,傅成玉表示,兼并重组确实是企业发展 的重要来源,但企业文化的整合是最难的, 是更值得重视和花精力的。很多企业并没有 真正体会到这一点 ;因此,要做一个清醒的 领导者是很难的,对自己能力和外界环境的 判断是对企业家很高的要求。一个优秀的企 业领导者要见微知著,要学会如何把握大趋 势和判断时机。

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