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他犯了忌还是企业错了?

文·吴永丽 日期: 2004-02-02 浏览次数: 307

 

嘉宾:中华青年商会张雪岷

三人旗媒体顾问有限公司师至洁

 

编前语:业界职业经理人的下课有人说就像足球教练的下课一样正常。而奇瑞汽车公司销售总经理孙勇也绝不是下课第一人。但是谁也没有孙勇下课闹出的动静大。

当初,从媒体人到职业经理人的转变,被认为是孙勇最好的选择,更多的人认为孙勇为记者未来再次选择职业提供了借鉴。那些投以羡慕眼光的人也没有想到这样一个好的模式这么快就遭遇了“突变”。

分析他下课的原因似乎意义并不很大,但为什么会出现这样的情况,倒是值得很多企业人士认真体味。

 

自孙勇出任上汽集团奇瑞汽车销售有限公司总经理以来,奇瑞经历了有史以来的最大变化,也招来了不少非议。在孙勇的一系列操作下,奇瑞略显冒进。

奇瑞在全国的商务代表处由原来的8个增长到23个,销售服务商的数量也在以每月20家的速度增长。由于打破原来的销售制度,使原来各个大区经销商的利益受到损失。经销商靠销售数量获取汽车厂家的“返利”。在同一大区销量相对固定的情况下,实行孙的新制度,经销商数量的增多,使原来为奇瑞打拼多年的经销商收益骤减,挫伤了他们的积极性。孙的下课,与厂家和经销商为消除对立情绪的妥协条件有很大关系。

奇瑞与通用SPARK的争端更远远超出产权纠纷的本身,同时牵连出德尔福等知名汽车零部件供应商停止向奇瑞供货事件,这都让业内开始担心奇瑞能否持续快速发展。业内分析称,这一危机事件也为孙勇下课埋下了伏笔。

在与同行打交道的过程中,奇瑞的年轻也逐步显露出来。

在奇瑞与德国大众、美国通用以及上汽集团的矛盾暴露后,奇瑞的举动成为业界追踪的热点,本该低调的奇瑞却迎“风”而上。“树敌太多,与众结怨太深,导致奇瑞处于被动局面。”上汽集团一位中层官员说。

孙勇已经成了一个在业内颇具争议的人物。作为媒体出身的职业经理人,孙勇有其自信和张扬的一面,他自己也坦言:“我如今担当的这个角色十分具有优势,因为全国几个大汽车厂的运作手段我都了解。”但一位与孙过从甚密的奇瑞中层曾提醒他说:“这样干迟早会出事。”巧的是,就在这过后不久,便出现“下课”一事。

孙勇下课的原因扑朔迷离,除了其行为张扬以外,另一个原因就是,孙勇的空降使奇瑞人大感不悦。奇瑞公司一位不愿意透露姓名的人士称,孙勇在到奇瑞后没有被正式任命销售总经理之前,有两件事让奇瑞人感到不愉快。一为去年奇瑞的广告公司招标是孙勇拍板定的,另一件是奇瑞开全国经销商工作会议时,是孙勇做的总结性发言。这位人士向记者描述道:“做这两件事情的时候,孙勇还没有拿到奇瑞销售总经理的名分。”

不过,在奇瑞公司也有不少人对孙勇表示了留恋。比如,孙勇上任后奇瑞的形象在全国得到很大范围的提升,这对于急需提升品牌的奇瑞来说格外重要。

据称,自从孙勇担任销售老总后,他好像就一直到全国各地马不停蹄地视察所有专卖店,并且他的作风也较为强硬,北京一位颇具实力的经销商就是因为建店标准达不到要求,硬是卖不上东方之子和QQ

 

对他的定位错了

张雪岷:一般认为,对销售公司总经理的衡量标准主要是:销售业绩和销售渠道的建立。从这两点来看,孙勇还是成功的。

但是案例中反映给我们的是,孙承担了或者是为了更多的东西。跟媒体、业内同行、政府之间的往来,这些都是公关部的职能所在,而不是销售公司的职能。由于丰富的媒体经验,使他行使了更多的公关部主管的职能。所以,我认为奇瑞对孙勇的定位错了。

汽车销售本身是一个系统工程,孙从一个职业记者到职业经理人的转换,实际上是从一个旁观者的角度变成了一个操盘者。而这两者之间的差别是很大的,作为旁观者,出点子可以是灵光一现,不用考虑其它复杂的因素。可能这个点子很有创意,但放到企业的系统里是不是合适,他不会去考虑。特别是对于像奇瑞这样与母公司有着千丝万缕联系的公司,根本不是作为销售经理的孙勇所能掌控的,这不是能力的问题,它不可能做到,或者是他主动参与能力太强了,因为他熟悉,做起来轻车熟路,他会不由自主地往这方面靠。但他又是销售公司的总经理,一定有业绩的压力,两者孰重孰轻,如果是我的话,当然把业绩视为第一位。那么,他在这里的操作行为会不会没有结合公司整体,会不会没有考虑到长远利益?这都是需要考量的。

奇瑞之所以能够用他,还是经过深思熟虑的,这毋庸置疑。但是我觉得最重要的还是因为,他在作为旁观者时,提出了一些新的点子,吸引了奇瑞的目光。为什么?因为在我看来,孙还不是业内人士,这就可能使他的点子是业内人不敢想、不敢提的。有句话叫,守正出奇,他守正太弱,出奇又太过了。出点子没问题,但由他来操盘,思路完全不对。他没有想到企业是一个大圈子,要守这个圈子的规矩。

职业经理人出走的例子很多,原因不能一概而论,我认为除了他们自身最大的问题出在公司系统上。公司在引进一个高级经理的时候,有没有考虑:对他的定位到底是什么?很多公司是不清楚的,只知道这个人很有想法,或者是有一定的知名度,于是便请过来,而对于到底让他过来做什么,不很明确。但是,企业有一个明确的目标就是希望能够有新的提升出现,由于中国企业过分依赖个人的能力,所以会出现企业随着个人的能力变动或者变迁随即也出现大起大落。真正好的企业提升应该是平台式提升,把引进人才的能力变成是企业自己的能力,不管这个人今后会怎样,企业不会因此而下滑。

为什么孙承担了公关的职能?企业用他应该用其所长,如果这是他的长项,何不让他做公共关系呢?为什么让他做了销售公司的经理?在这个位子上背负着业绩的压力,只有迅速出业绩才有说服力。而孙勇恰恰作为一个出点子的咨询顾问,能力够了;但作为一个销售公司的经理,其能力还远远不够。

企业选人定位最重要。常说伯乐与马的故事,但我认为,中国并不缺马也不缺伯乐,最缺的是好的骑手。怎样驾驭这匹好马,让他得第一名。伯乐不一定是好骑手。

所以,如果我是奇瑞的老总,对于孙是不是适合做销售公司的经理我要考量。而且,我希望他来能够使业绩提升,但不一定让他做总经理,这一样可以达到我的目的。再者,即便让他做总经理,也要把框架定得很清楚,什么事情是你可以出主意但不一定要你去做的。如果你没有给他正确定位,那就是企业的问题了。

 

是他犯了大忌

师至洁:我觉得这个结果是难以承受之重。从案例中看,孙是把做新闻的思维用在了奇瑞。他自信自己是一个好记者,在媒体的工作经验,让他对汽车行业有了很好的了解,知道各家的长处短处。

从企业管理的角度他犯了大忌。媒体人喜欢独来独往,做新闻喜欢找热点。新闻最关键的就是要找到能够刺激读者的热点,但是如果把这个方法用到企业的经营管理上,特别是孙作为夹在一个上有决策者下有配合执行人的夹层职业经理人,他再像以往那样,一意孤行、缺少配合的话,结果只有一个——失败。

在企业中,不可能一个人单打独斗,特别是他的张扬作风抢尽了风头,还可能在某种程度上侵犯了某些人的利益,别人很难承受他这种风格。他的团队肯定也不会很配合。但是对于孙来说,他是在为企业出力,他要对得起这个职位和拿的这份工资,所以,他要尽力的做出业绩。

虽然,他上任后的一系列大动作,使母公司、同行业的对手甚至是奇瑞的销售网点都遭受到不同程度的压力,主要由于他考虑的不够长远。

其实,他的优势已经在奇瑞得到了很好的发挥,但最大的失败是没有能够争取到团队的配合,这也是他过去的工作经验里所没有的。如果他能够配合整个公司的长期战略,包括其他战略部门的协作,绝对不会是今天的结果。

如果我单从媒体人的角度来分析,当初孙进入奇瑞不是以销售公司的总经理而是以一个PR部门的负责人会更好。从他本人的优势来说,孙勇如果做PR部门的经理会是非常合适的人选。从企业角度来说,他们需要的应该是同行业中熟悉本行业的经营管理人才,而不是像孙这样了解这个行业的动态,跟业内领导比较熟悉的人。

对于大多数媒体人都会产生这样的念头:做了多年的媒体,对目前的领域已经了解了,那我可不可以到企业中去试一试呢?

所以从这点来说,孙职业生涯的这次转变,不能用成败来论,对他自己而言结果都是对自身能力的一种提升。尤其在进入下一个企业的时候,他完全可能会把在奇瑞的教训总结成经验,没准儿下一次就成功了。

从各种媒体的报道中,我们不难感到各种压力都倾向于孙勇,这也是每个企业在这种关键时刻所必走的一步。就目前来看所有的压力都由孙一个人承担了。因为,作为空降兵进入的孙,由于他的行为破坏了奇瑞以往的平静或者是规则,来自各方的微词、压力,企业必然会选择走这一步。但是,他的几个动作是很精彩的,最起码使奇瑞前进了一大步。

所以,是人的位置方向错了,孙没有认清自己。

 

 

链接一:孙勇其人

  孙原为新华社旗下《经济参考消息》汽车版的主编。与汽车打交道8年,深谙行业的各种操作手法。也算得上是汽车媒体圈子的半个元老了。

在空降到奇瑞前,孙曾参与北方汽车交易市场分期付款销售模式、中联市场专卖总汇经营模式、亚飞汽车连锁店的经营模式等一系列销售活动。资料显示,1997年奥拓的“1818”分期付款的营销方式(首付18000元,余款18个月付清的举措)便是孙勇所为。甚至购车一条龙服务,以及旧车以旧换新、分期付款加旧车置换、以租代售的创新据称源于孙。

 

链接二:网友评论

△有人会站出来说,当初就不应该去,但是谁又会料到今天的局面呢?

△奇瑞也太不够意思了,上任不到一年就给搁这儿了,但是谁又知道其中的原委呢?

△这么大一个公司,岂是一个新来的销售老总决定的。

△早该炒掉那个记者,都是光说不练。

△我认为孙勇离开是非常明智的选择(如果他本身没有问题,或者说他看到了奇瑞癌症之后)

△中国民族汽车工业太需要孙勇这样敢为人先的魄力和精神。

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