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亲和力成为“万人迷”

文·李占舟 日期: 2004-02-02 浏览次数: 1260

在这个高呼多元化的时代,获得巨大成就的管理者中竟然有95%选择采用亲和力这种行为方式。这令人难以置信,但确实是科学统计得出的结论。

目前,流传最广的错误观念是升职要靠竞争,而不是彼此支持、互相合作。于是,越来越多的行为与正直、道德的核心价值相离甚远。我们要说的这种立竿见影的制胜方法却是让你周围的人成功,你自己则通过他们的成功而成功。因为真正成功的管理者总是信任周围的人,绝不半信半疑。

15年内,所调查的公司在具有伤害性质的裁员之后采取过全球化、过度竞争、流程再造、裁员等手段。如此举措造成的客观结果之一是个人创造力被抑制,职员拼命用自己的能力迎合公司目标,每个人都在框架中惴惴不安、诚惶诚恐,而不是挖掘自己的潜力和创造力。

在才智相同的情况下,什么因素使某些人卓尔不群?亲和力被认为是导致职业成功最重要的、最令人着迷的行为方式。

从一家小工厂做起,卑微职务的Ed Woolard 在接下来的40年中不断得到提升,成为DuPont的董事长和CEO。当被问及靠什么成功时,他回答:“一个优秀的二流管理者能够将一流管理者紧紧团结在周围。我的工作恰恰是培养他们、促成他们的成功。”

到底什么使他成为一流选手的缔造者,吸引、留住最佳人才?第一,创造一种积极的工作环境,鼓舞、激励忠诚的团队;第二,支持他们的观点,鼓励他们发挥出最大潜能。Ed Woolard不断强调自己职业管理者生涯中的关键因素——惊人的成功通过周围人的成功实现。

Cendian CEO马克·凯瑟自身提供了亲和力运用的另一个案例。他一直致力于建立完整的文化成功法则,具体内容包括开诚布公的交流、董事会授权、信任和尊敬职员、公司联盟和个人成功。他说:“创造直觉上能够认可的公司文化有难度,将其付诸实践是难上加难。它要求对影响公司行为的结构、评估和激励机制等进行全面反思。”在这种观念的指引下,三年之内,公司成为所在领域的引领者,年产值增长至5亿美元左右,并且留住了每一个起关键作用的经理。

公司中亲和力的缺失令人沮丧。焦虑蔓延、滋长,职员不及后果、不惜一切代价向上爬,不健康的攻击、自我中心随处可见。这些都会对周期较长的成功产生消极影响,因为长期混乱的工作氛围只能带来平庸。

无论如何,亲和力的隐性基础依旧存在。这一点能够由我们的职员确认,并进一步融入公司允许实现个人成功的文化。

 

共同愿景发自内心

有人相信,愿景只指出方向,不提供具体细节。你或许正憧憬着公司的未来,试着去思考实现梦想的方法。但是,如果你不知道什么样的计划才能得到所想要的,你就不能说服周围的人和你朝一个目标前进。如John Naisbitt在《公司再造》中所言,愿景是理想和现实的纽带。如果你不清楚如何实现愿景,你就不能通过别人实现它。在接受一种愿景成为共同愿景之前,董事会的所有成员应该有一个清晰的观念——通过这种共同愿景将实现何种目标。

一个公司的共同愿景需要被牢牢记住——不仅是被总经理,而且是被董事会全体成员。

正像Peter Senge在《第五项修炼》中所言,共同愿景描绘公司所有成员的心中图景,它能够使职员彼此团结、役使,并且使人们抵达能够创造出的未来。

共同愿景回答这样一个问题:我们想要创造的是什么。Senge说,正如个人愿景是人们内心的图景,共同愿景是全体职员心中的图景。共同愿景来自人们内心,是一种深刻的力量,比公司单个董事会成员的观念更强劲。

界定愿景需要理解什么是对公司董事会成员最重要的,什么是对公司重要的。实现愿景则首先要通过和别人讨论彼此的真实想法,阐明个人愿景,并且明白他们是否有和你相似的想法。即便他们的想法和你大相径庭,也要试着以“头脑风暴”去理解他们中的那些能够构成公司共同愿景的观念。关注个人愿景是共同愿景呈现的前提,是通力合作的流程。人们的主意从来不会完全相同,它将帮助你理解公司未来的发展方向。从团队的角度来考虑,应尽力弄清楚个人愿景满足公司需要的途径和方法。

总之,共同愿景来自人们内心深处,必须回到人们内心深处才能实现其价值。

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