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波特VS德鲁克:谁更实用

本刊记者·李占舟 日期: 2004-07-02 浏览次数: 1113
  一位是产业竞争泰斗,事事实求,语言严谨沉闷,普通读者往往愧叹其曲高和寡;一位是现代管理学宗师,是进行知识发挥的高手,行文狂放不羁,批评家常抱怨他的论文和著作缺少脚注——波特VS德鲁克,将两位管理大师的思想摆放在一块,会迸发出什么样的智慧火花?我们将从中得到什么益处?
  
  波特的战略思想过时吗?
  
  海尔老总张瑞敏自称是迈克尔·波特(Dr. Michael Porter)的学生,他办公室的书架上摆着波特的全部作品。波特的力量有多大?据说,他对国家竞争力的研究影响了世界各国的国家政策,也改变各城市、各企业,甚至像中美洲这样地区的思想和行为。
  波特说:“我最核心的发现是,如果你能发财,你能在任何一个产业发财。你身在哪个产业不重要,重要的是你在那个产业如何去与他人竞争。”进一步讲,他的主要贡献在行业之间竞争理论领域。在《竞争战略》中,他提出行业结构分析模型——五力模型:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定企业的盈利能力。在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功战略思想——总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
  波特不满意现在的竞争现状。他说:“我和数以百计的公司并肩作战,但他们没有一个具备最好的竞争模式。” 这是因为,过多的公司把精力集中在击败竞争对手上,不遗余力地进行结构破坏性的危险竞争。波特相信,能够找到一种更强有力的方式和关于竞争的考虑,获取竞争者尚未具备的价值。
  他所建构的竞争框架包括三部分:从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争;从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的竞争;中间地带的产业簇群竞争力和地点竞争力。不仅如此,波特还强调,无论是产业竞争还是国家竞争,都不能忽略环境、医疗等问题,这些社会问题都将给竞争带来直接、间接的影响。过去我们对这类问题的处理往往陷入一个误区,即把改变财富的分配作为惟一的处理办法。其实,惟一正确措施是评估过去三至五年期间,一个公司创造的经济价值以及投资回报率。
  虽然波特一直在讲战略,但他在现实的公司战略中找不到想要的东西。他说:“我发现,许多战略失去意义,公司本身没有搞清楚他们要做什么。”这种战略失去战略应有的意义,注定要失败。每一个公司必须明确选择自己的战略。战略制定得愈明确,斟酌取舍的标准愈清楚,就愈能抓住新的机会,证明自己的价值诉求。如果战略制定者对商业目标没有足够清晰的理解,这个战略只能悬空,不可能实现。你经常会看到公司把战略目标锁定在NO.1上,公司仅仅宣称,我们想成为最好的。这是有缺陷的。如果缺乏足够的实力,这种战略仅仅是欲望,并不能使你变得更专业、更成熟。他建议处于激烈竞争中的世界领先性商务和政府,让战略创造摆脱“诗人或有创造力的知识分子”的控制。无论如何,如果你不把战略和收支平衡表结合起来,你的公司就会出问题。
  还有一点值得注意,太多公司把股东价值作为战略标杆,无视这样一个事实——股票价格几乎不能正确反映公司财政地位。在公司股票价格基础上,股东权益是另一个糟糕的概念。一个公司的股票价格多大程度上反映其真实的经济价值?波特认为,这太罕见了。因为公司的股票价格由多种因素控制,包括总体的经济气候,短期战术,以及恐怖主义的威胁。
  出于研究方便,波特的战略观念将现有产业结构视为既定,这使我们看清楚一些东西的同时,也遮蔽另一些很重要的东西。在此框架下,他较少考虑产业变革和建立长期竞争优势的方法,“五力模型”也缺乏预测性,很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。
  波特:“我和数以百计的公司并肩作战,但他们没有一个具备最好的竞争模式。”
  
  德鲁克的事业理论不能防爆死
  
  与波特在稳固框架下施展逻辑威力不同,德鲁克为企业在变化莫测的环境中如何生存提供良方。
  德鲁克是位极富预言色彩的管理学学者:20世纪50年代初,指出计算机科技将彻底改变商业格局;60年代,提醒美国关注日本工业的崛起,20年后,首先发出警告:日本可能陷入经济滞胀;90年代,捕捉到“知识经济”这个概念。
  这只是德鲁克的小成绩,他最大的贡献是“事业理论”。其“事业理论”包含3部分:一、对于企业外部环境的假设,这决定企业利润的来源;二、对于企业使命的假设,这决定什么样的结果对于企业有意义;三、对于企业核心竞争力的假设,这决定企业能否生存到远景目标达到的时候。其中的逻辑关系是:使命决定远景,远景决定组织结构。这其实主要回答了两个问题:我们的企业是什么?它应该是什么?
  要使“事业理论”转化为行动,必须依靠战略。德鲁克说:“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。”以下两种情况都要考虑重新调整“事业理论”:第一、战略不能奏效;第二、成功出乎意料。这样做的目的是使企业抓住真正的机会,沿着预先设定的方向勇往直前,而不是到处乱闯。
  为实现未来目标,燃眉之急是要系统地摆脱旧有的东西,摆脱不具有生产力的、失效的事物。这迫使人们进行思考和行动。如果只规定要增加的,行动力就不够强,很多东西停留在诺言和希望的层面,就不可能达到目标。
  具体管理方面,德鲁克提出一些很有实用价值的观点。第一、一个完整的公司里,高层管理职务应由一个班子来担任。亨利·福特就是由于不相信管理人员,导致后期几乎崩溃。而福特汽车公司的发展和成功期,则由福特和James Couzens组成一个真正的高层管理班子经营。第二、除高层管理外,每一管理单位都应为某一项特定的核心任务而设计。第三、管理上难度最大的是如何透过组织的设计,有系统地为下一梯队的经理人提供精确的管理实务经验,供他们在实际管理中借鉴,以创造出他们自身的模式。第四、对于企业的员工或者公司行政人员,应当用“自我管理社群”来达到自发动作、有效的组织运作。
  当然,德鲁克也不能解决太多问题,他的“事业理论”也有局限性。竞争比较充分的条件下,一个企业在很长一段时期能够顺利发展、卓绝而出,很可能得益于其独特的“事业理论”。但是,大公司在经历突飞猛进之后,往往会突然止步不前,甚至衰退下去。这是由于“事业理论”实现后,企业迷失方向的结果。上世纪90年代,IBM出现类似AT&T的危机,果断更换了领导人,采取“事业理论”之外的战略,得以涅 重生。
  德鲁克的思想从社会学、心理学、哲学以及自然科学的认知中而来,要透彻理解、灵活运用其“事业理论”还需要与中国环境和企业实际结合起来,寻找适合自身的企业经营解决之道。
  同时,我们也应当看到,德鲁克的思维是开放型的,他说:“对于成果的论证,不在于逻辑,而在于结果。”
   德鲁克:“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。”
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