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成本:削!削!削!

日期: 2004-07-02 浏览次数: 1300
他的精力实在过人。
  上一年度大会前的几个星期里,汉斯•斯特伯格(Hans Straberg)频频出现在家用电器巨头伊莱克斯公司的各地分部。他先是来到了意大利威尼斯,然后是比利时的布鲁塞尔、瑞典的斯德哥尔摩、美国的亚特兰大,最后一站是泰国曼谷。让人不可思议的是,在这段时间里,他总共跟700多名经理进行了私人会面。
  与这些经理的对话,有点像刨根问底,因为斯特伯格始终围绕着一个话题:削减成本,削减成本,再削减成本!
  就这一点来说,人们很容易把斯特伯格与其前任CEO迈克尔·泰斯库(Michael Treschow)想到一起。
  1997年,泰斯库在上任的第一天,就挥舞“迈克大刀”,宣称要砍掉23家工厂和50个库房,并裁去1.2万名员工。在接下来的几年时间里,为了让伊莱克斯公司专注于核心产业,他又出售了总额达210亿美元的非核心资产。
  
  扭亏高手上台
  
  泰斯库的大刀阔斧,给瑞典人留下了深刻的印象,有人把他称为“欧洲商业世界最著名的扭亏为盈的高手”。这一切,都落在了伊莱克斯公司大股东瓦伦堡家族的视线范围内。
  瓦伦堡家族是瑞典最具财富和权势的家族。在150多年的投资历史中,瓦伦堡家族把自己变成了伊莱克斯公司、爱立信、瑞典飞机制造公司、北欧航空集团、阿斯利康等多家全球性企业的大股东。在瑞典的企业界,瓦伦堡家族常被誉为“无冕之王”。
  这就不难理解,当旗下的爱立信在2001年遭遇了前所未有的危机时,瓦伦堡家族首先就想到了泰斯库。创立于1876年的爱立信公司保持了125年不亏损的纪录,但在2001年遭遇了当头一棒,亏损额高达20.29亿美元。对比之下,伊莱克斯公司经过了泰斯库的五年改造以后,已经重新回到了盈利的轨道上。
  于是,2002年3月,泰斯库作为“救火员”,接过阮魁森(Lars Ramqvist)的枪,成为了爱立信的新任董事长。
  一个月后,伊莱克斯公司CEO的袖标,落到了公司总裁斯特伯格的胳膊上。
  人们纷纷猜测,泰斯库的离去,将会给方才扭转颓势的伊莱克斯公司造成重大损失。
  斯特伯格马上堵住了他们的嘴巴。上任后,他马上宣称,伊莱克斯公司的瘦身计划,并不会因为泰斯库的离去而束之高阁。而且,与泰斯库不同的是,他在加大力度削减成本的同时,还会把更多的精力放到产品研发,以及伊莱克斯公司的全球品牌打造上。
  形势却不容得斯特伯格有半点乐观。有专家分析指出,在“9·11”事件发生以后,由于未来生活的不确定性,很多家庭在开支方面,显得比以往任何时候都要保守和谨慎。斯特伯格反驳说:“从趋势上看,人们希望把更多的时间放在家里,而“9·11”事件更是加速了这个趋势。一旦有更多的时间呆在家里,他们当然希望能够享受到最好的家用电器设备,伊莱克斯公司恰好可以满足这些要求。”
  
  继续变脸手术
  
  虽然泰斯库已经把伊莱克斯公司换了一副面孔,但是这个变脸手术远远没有结束。从上个世纪60年代开始,伊莱克斯公司先后收购了450多家企业。为了充分挖掘当地市场的特性,充分利用被收购企业原有品牌的本地优势,伊莱克斯公司沿用了这些品牌。
  这种只追求规模扩张、不注重成本和利润的方式,对于伊莱克斯公司迅速成长为全球第一大家用电器企业,立下了汗马功劳。但同时,也给伊莱克斯公司带来了沉重的包袱。
  首先是导致了生产线的重复建设,和大批本可精减的冗员。泰斯库担任CEO期间,已经先后裁掉了将近4万员工。斯特伯格则在两年时间里又裁去约1万名员工,使伊莱克斯公司在2003年底的员工总数变为77140人,与全球第二大家用电器厂商惠尔浦拉近了差距。惠尔浦2003年的销售收入为121.76亿美元,其员工总数为6.8万人。
  为了缩减生产线,斯特伯格准备把多条生产线合而为一。比如说,他将把洗碟机的生产平台从2002年的4个变成为1个,冰箱的生产平台从46个变为17个,洗衣机的生产平台从13个变为6个。
  在把伊莱克斯工厂从瑞典转移到其他低成本国家的过程中,斯特伯格非常坚决。比如说,在进入伊莱克斯早期,他曾经担任位于瑞典瓦斯特瑞克(Vastervik)的工厂经理,但是现在他不得不“大义灭亲”,把这个工厂迁移到匈牙利。
  其次,对原有品牌的保留,除了导致公司各个品牌之间的内斗以外,还很大程度上削弱了伊莱克斯公司在全球的品牌影响力。有关数据显示,直到2002年,伊莱克斯品牌产品的销售额,仅占核心消费品部门销售总额的20%。
  “狠心”的泰斯库大刀一挥,把公司旗下的100多个品牌削减为6个,除了伊莱克斯公司以外,还包括Zanussi、AEG、Frigidaire、Eureka和Husqvama。斯特伯格要做的工作,则是在这些品牌的后面加上“伊莱克斯公司”的后缀。
  以北美市场为例,该市场占据伊莱克斯公司整体销售收入的将近40%,但销售所用的品牌却是Frigidaire、White-Westinghouse 和 Weed Eater等。1968年,为了给欧洲的大规模并购筹集资金,伊莱克斯品牌卖给了Consolidated Foods公司(现在的Sara Lee公司)。直到2000年,伊莱克斯公司才花5000万美元买回了自己的品牌“Electrolux”。
  这多少有点讽刺的味道,作为全球最大的家用电器制造商,伊莱克斯公司自1969年以来,首次在全球范围内完全拥有了本来属于自己的牌子。斯特伯格希望到2007年时,伊莱克斯公司的全球销售收入,有三分之二使用的是“Electrolux”品牌。
  
  没有第二种选择
  
  虽然同样出生于瑞典,同样在瑞典获得理学硕士学位,但是斯特伯格在研发方面投入的精力,似乎比泰斯库要多。比泰斯库大14岁的斯特伯格,毕业于瑞典哥德堡查尔默斯理工大学,他曾担任过瑞典驻美国大使馆的技术顾问助理。他于1983年加入伊莱克斯公司,并在2001年10月当上了总裁。
  成本削减计划的执行,使斯特伯格得以有资金投入到会给公司带来长远收益的领域,其中包括全球品牌塑造计划,以及研发领域。专家分析指出,当洗衣机、吸尘器、洗碟机等家用电器产品市场走向成熟时,吸引消费者作出决策的主要因素有两个,一是价格,二是这个产品所具备的新功能。
  47岁的斯特伯格显然注意到这一点,比如说,伊莱克斯已经生产出了多款具有互联网接入功能的冰箱,在印度他们还推出了一个可以发声的洗碟机。又比如说在欧洲,伊莱克斯冰箱推出了一个很有针对性的智能技术,通过这个技术,冰箱可以根据不同时段电力价格的差异(在欧洲很多国家,电力价格根据时段的不同而有所差异),自动调节用电量。
  在加大品牌营销投入的同时,斯特伯格准备把研发投入,从目前占销售收入的1%提高到2%。“要保持和提高伊莱克斯在市场上的位置,我们没有第二种选择。”他说。
  两年过去了,至少从这段时间的表现来看,斯特伯格还不会让投资者们失望。伊莱克斯公司的营业收入,从2001年的129.56亿美元,增加到2003年的172.47亿美元,增幅为33.1%;净利润则从2001年的4.73亿美元,增加到2003年的6.64亿美元,增幅为40.4%。在同一期间,“救火员”泰斯库把爱立信的亏损从20.29亿美元降到了15.07亿美元,但未来之路依然坎坷。
  到了2004年,创立于1919年的伊莱克斯公司,将迎来自己的85周岁生日。瓦伦堡家族当然希望在这个时候,收到斯特伯格送上的盈利大礼;同时他们也要默默祈祷,伊莱克斯的未来之路,会走得更稳一些。
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