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特别企划

为了5%利润率

日期: 2004-07-02 浏览次数: 1258
  “这下该有好消息了吧?”
  松下电器公司全球培训中心的会议大厅里,630多个高级经理忐忑不安地坐在椅子上。同样胆战心惊的,还有通过卫星转播、密切留意着会议进展的3.4万名全球经理。
  大伙儿心里都很明白:去年(2001年)公司已经砍去了好几家工厂,并且炒掉了上万名员工;如今,在经历了一年的痛苦重组以后,怎么说也该放出点鼓舞人心的风声了吧?
  然而美梦尚未开始,即已破碎。“我们所处的环境依然很糟糕,”透过音响和卫星电视的喇叭,松下电器公司CEO中村邦夫的声音听起来有点刺耳。他强调说,公司将通过统一化的研究、开发和营销,继续削减成本。
  事实已经明摆在那里了:中村邦夫会继续关闭工厂,继续炒员工的鱿鱼,继续降低工资。“非常不幸,”中村邦夫说,“但是,为了阻止公司业绩的滑坡,我们必须忍受这些痛楚。”
  痛楚之后却是脱胎换骨的喜悦。两年之后,在截至2004年3月31日的2003财年里,中村邦夫给松下电器的股东们,送上了一份赏心悦目的财务报表。
  与2001财年触目惊心的32.48亿美元净亏损相比,松下电器在2003财年明显翻了个身,取得了4.05亿美元的净利润。销售收入也从2001财年的518.3亿美元,向上攀升36.1%,达到719.2亿美元。
  不仅如此,投资者、股票分析家以及公司内部的员工,希望从中村邦夫身上看到更多的象征意义,一种不同于公司创始人松下幸之助的秉赋。
  
  削权
  
  “从某种意义上说,松下电器公司一直是由松下幸之助的灵魂牵引着,尽管他已经在1989年去世。”一家外国媒体评价说,“他的影响力是如此的巨大,以至于在他死后的十年时间里,都没有人敢对他的理念和想法提出异议。”
  86年前的1918年,松下幸之助在一间小房子里,在妻子和内弟(妻子的弟弟)的协助下,创立了松下电器,并一手把它打磨成为全球数一数二的消费电子巨头。(他的内弟后来离开松下电器,自己创办了三洋电机公司,现在是松下电器公司的主要竞争对手之一。)
  松下幸之助在1932年说过的话,依然为商界人士所称道。他说:“(产业人应当)贯彻产业人之本分、谋求社会生活的改善和提高,以期为世界文化的发展作贡献。”
  中村邦夫和他的高层团队们,对这句话依然深信不疑,比如说他坚持认为公司的薪酬差距应该保持在一个较小的范围。“企业高层领导与底层员工的收入差距,应当不超过10倍。”按照习惯,日本的执行经理一般不对外公布他们的收入,但是中村邦夫的年收入大约在50—100万美元之间。与美国同等规模企业的CEO相比,这个收入简直不值一提。
  但是,在对松下幸之助保持忠诚的同时,这位2000年6月上任的CEO正在改变松下电器公司的航线,这条航线明显区别于以往。
  举个简单的例子,松下幸之助创立了终身雇佣制,他从不裁员,即使在最严重的经济衰退时期,他也避免通过裁员的方式让公司渡过难关;可是中村邦夫在松下电器历史上,第一次让大批员工离开了松下电器公司。2001年,1.3万名在日本的松下电器中层管理人员,自愿提前退休,他们可以获得丰厚的补偿。松下电器为此花掉了13亿美元,但是专家分析说,这起码为2002年省下了9.2亿美元。中村邦夫说,这是他所作过的最为艰难的决策,但又不得不这样做。与此同时,他还削减了退休金支出。
  另一个让中村邦夫为难的,是员工的观念。“我们永远都不能认为自己是冠军,相反,我们永远都是挑战者。”他说。
  为此,他打碎了松下幸之助金字塔式的企业结构。“在某些时候,松下电器的管理梯度多达13层。”中村邦夫说。现在这个梯度已经被削减为3层,而且相当一部分权力被下放到了女性设计者和其他雇员手中,这些员工的年龄大多数处于三四十岁。显然中村邦夫不希望某些产品由那些年龄较大的男性员工来设计,比如说由女性消费者使用的家用电器产品。
  与此同时,他还把制定产品计划的大部分权力,从工程师部门转移到了市场营销部门。有这么一个故事:当松下电器公司的CRT电视在市场上被索尼公司的纯平电视击败以后,即将成为视听部门主管的中村邦夫,找来电视研发的最高负责人,质疑为什么自己公司的电视没有纯平模式。这个负责人解释说,所谓纯平模式,只不过是使屏幕中间部分的图象看起来像是凹下去。中村邦夫勃然大怒,因为市场已经选择了纯平屏幕,但是这个工程师却依然认为开发纯平模式是错误的。结果,设计过程被改变了。
  
  死命令
  
  无独有偶,中村邦夫是继松下幸之助之后,松下电器公司的第一位非工程师CEO。在进行变革方面,中村邦夫的学习楷模是IBM公司前CEO郭士纳。作为一位空降兵外行,郭士纳把处于水深火热之中的IBM公司解救了出来,并且重现辉煌。郭士纳妙手回春的时候,中村邦夫正好在松下电器美国公司大幅削减成本。
  中村邦夫的另外一个学习对象是三星公司。对于这个总是让日本公司难堪的韩国公司,中村邦夫却认为,它在执行速度以及在核心领域方面的专注程度,都非常值得松下去学习。
  让中村邦夫羡慕的,还有索尼公司的品牌营销战略和管理技巧。但是,他并不同意索尼公司的狂妄自大。“我们不会塑造一个跟现实不着边际的企业形象。”中村邦夫说,索尼公司宣称其未来的利润率将会达到10%,而松下电器则把利润率目标定在5%。“(松下电器公司)从来不会作出实现不了的承诺。”
  在管理方面,中村邦夫也显得富有创意。在他成为总裁的第一天,他就给公司的500名高层管理员赠送了礼品,那是具有上网功能的手机。中村邦夫说,以后凡是向他汇报工作,都要通过手机发送电子邮件的方式。当然,他首先让自己学会了如何快速地用大拇指书写手机电子邮件,就像日本的女中学生一样。那些高层管理员也不得不向他学习,掌握相关的技巧。而且,他们还被要求用几个词或者几个句子,对汇报进行简明扼要的总结。这样一来,沟通和决策的效率都大大提高了。
  另外,对于品牌塑造和产品营销,中村邦夫也不遗余力。他甚至下了死命令说,除了极个别的例子,公司以往以Quasar、Technics和National品牌销售的所有产品,以后都要统一到Panasonic单一品牌下面。为了招徕更多的顾客,他们把日本明星滨崎步来帮产品做促销。松下电器公司在2000年的广告预算为2.7亿美元,2004年已经是这个数字的3倍,中村邦夫表示,2006年的广告预算将在这个基础上再翻一番。
  松下电器公司的内部员工,在谈起中村邦夫时,总是一脸敬佩的神情。在他们眼里,没有谁比中村邦夫更适合当他们的舵手了。早在上个世纪90年代中期,中村邦夫在松下电器美国公司就职期间,他以成本削减计划的成功而获得了良好的声望。1997年,他回到日本东京掌管消费电子,在不到两年时间里,就使松下电器在中国的35家子公司全部实现盈利。
  “在美国和中国,他都成功地进行了剧烈的重组。” Kazushige Hata说,他是霸菱证券日本公司的消费电子分析家,“在松下电器公司总部,他同样能够做到这一切。”
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