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英才调查

谁找到高效之路?

李占舟 日期: 2005-04-01 浏览次数: 1113
   同在效率大旗下,一个从建筑实践出发,一个坚持工程学视角;一个着眼个体,一个注重组织;一个寻求“最经济动作”时不忘满足人性需求,一个于铁的规则中要求加强沟通。在经济提速的中国谁更实用?
  
   智慧支持:中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任、教授方振邦
   北京师范大学管理学院教授汪大海
  
  吉氏夫妇的个体效率从木桩到屁股越短越好
  
  动作经济原则:剔除不必要的、无效的动作,合并可以合并的动作,并将各种最有效动作的基本元素归纳为一种最经济的动作。
  当下的车价大跳水令不少工薪阶层欢欣鼓舞,他们仿佛看到了一种崭新的生活。如果说这种降价是“气候”使然,当年则是亨利·福特独自将T型车拉到令众多美国人欣喜若狂的低价位。其革命性在于,汽车从此不再只是富人的娱乐工具。但是,福特凭什么“搅动九天”?
  福特汽车流水生产线,这就是问题的关键所在。考虑到大量生产,福特规定了各个工序的标准时间定额,进行了多方面的标准化工作。流水生产线一经设立,每辆汽车的装配时间就由原来的12小时28分钟降至93分钟,效率与此前不可同日而语。
  从理论上来讲,他的思想源自“科学管理”。用泰勒的话讲,科学管理实质上包含了任何企业或工业中工作的工人方面的一种完全的“精神革命”——一种他们对自己的工作、同事、雇主的责任方面完全的精神革命。简言之,就是劳资双方互相指责、怀疑、对抗为彼此信任、合作。
  吉尔布雷思夫妇是“科学管理”发展链条上至关重要的一环,特点非常鲜明。他们的主要贡献是提出动作研究和动作经济原则。丈夫弗兰克把砌砖工人的操作拍成影片,对动作的模式、速度、方向和实践进行精确分析。为提高效率,剔除不必要的、无效的动作,合并可以合并的动作,并将各种最有效动作的基本元素归纳为一种最经济的动作,这就是管理学上盛名的“动作经济原则”。随这种标准工作动作而来的,是合理的日工作量和差别化计件工资管理。比如工作量标准是平均每天100件,高于100件时,按照每件1元2角支付报酬,低于100件按照每件8角支付报酬,从而将组织利益和个人利益最大限度结合起来。
  此外,为提高工人工作效率,吉尔布雷思夫妇还提出疲劳研究,强调进行制度化管理,并探讨了工作、工人和环境之间的相互影响,管理人员发展计划。尤其重要的是,他们明确提出要重视企业中人的因素。
  方振邦指出,吉尔布雷思夫妇的“动作研究”适用范围主要是劳动密集型,科技含量不是很高的企业。他用温州两个企业来说明这一点。一个是制鞋企业,一个是制泵企业。二者资产规模和产值相当,但前者拥有2000名工人,后者拥有300名工人。鞋厂基层员工进行的是重复性劳动,工具是缝纫机、剪刀等,生活是食堂、车间、集体宿舍三点一线。泵厂由于引进自动控制系统,技术含量较高,只有车床的切割等部分工作仍是人工完成,可以用到“动作研究”。从生产到员工培训,鞋厂在大规模使用“动作研究”,但在减轻疲劳,注重工作环境,重视人的因素等方面非常欠缺。在分析中西方管理文化的差异上,不少专家认为,中国是“以人为本”,西方则更把精力倾注在产品上,机器的味道非常浓重。方振邦则指出,在重视人的因素上,中国很多劳动密集型企业做得不够。客观原因包括劳动力成本增加,员工高流动率,企业生命周期较短等。
  操作动作的简单化、经济化只是提高制造型企业效率的一个方面。方振邦说,效率涉及战略,整个工作流程。动作研究的只是个人效率问题。动作再好,流程出了问题,也无法奏效。设计主要流程时,剔除的是不必要的工作,而不是动作。比如某个岗位,需要五个环节,但不是每个都增值,分析判断,删掉不必要的,只保持环环增值的。我们设计的有些流程本身可能是错误的,不适合的。业务流程再造,提出“从木桩到屁股,越短越好”,做卫生纸,是从木桩开始,到客户屁股那里,设计了很多环节,每个环节上设置了很多岗位。如果本来这个事不应当做,员工做得越漂亮,就错得越厉害。
  
  穆尼的组织效率在组织架构中控利润池
  
   组织效率原理:包括三项基本原理。协调原理,在某种权威之下,人们为追求共同目的在一起,一致行动;阶层原理,组织内不同成员按照权责不同归属不同阶层;职能原理,各职能之间进行区别和划分。
  
  戴尔和联想同岁,同是创立于1984年,在随后的20年,戴尔的销售额却是联想的10倍多,原因很简单,戴尔在组织结构流程中,发现了未来利润区域,并挖了一个“利润池”,但联想却笨拙地依旧面向市场打价格战。
  内部职责明晰、严格按照流程分工的戴尔在订购模式面前游刃有余,而身负庞杂的组织架构的联想却要花大部分精力钻营家法来处置这个“大家庭”。
  20世纪30年代,穆尼就对此类问题作出评判:“组织内群体的冲突和矛盾是不可避免的,如果累计下去就会由缓和到激烈,由一般形式发展到极端形式,轻则会干扰决策目标的实现,重则使组织瓦解。”
  穆尼的主要观点分为以下三个方面。组织与管理的关系上,他认为组织不过是管理实现其目标的手段;他提出的组织效率原理包括协调原理、阶层原理和职能原理;关于冲突,他总结了冲突的两种根源、三种类型、处理冲突的五种对策以及处理冲突的根本原则。
  汪大海认为,穆尼的组织思想精髓在于对组织结构即等级职能的认识。面对如何提高组织效率这一大命题,中国企业应该从他对组织属性的认识角度把握管理的方略。必须从动态的角度来进行企业组织优化,不能只满足于静态的组织结构完备,在空间上要优化组织管理架构,时间上要规范程序管理进程。
  穆尼深信,只有遵循等级原则才能保证各职位相互协调,并行不悖。
  “中国的企业家似乎正需要补上这一课,”汪大海说,组织职能划分的含糊不清以及裙带关系的企业文化成为非正式组织滋生的土壤,权力和职责在两套组织结构网络的混乱运动导致这些企业效率长期在低水平徘徊。
  运用穆尼对组织属性“心理——身体”的定义,可以将非正式组织当作为企业内部少数人组成的小圈子谋营私利的工具。非正式组织和正式组织的盘根错节,无疑为这部分人打开利润外流的后门。同时非正式组织营造的权力关系网络不断腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。企业正常的控制、指挥、协调、监督不能通过层级传导运作,直接导致管理混乱,组织效率大幅下降。
  
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