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全球钢铁大王是如何炼成的?

杰 逊 日期: 2005-04-01 浏览次数: 1198
  在过去17年时间里,当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时,拉克希米·米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上,建立了强大的世界钢铁王国。
  体积庞大的达布罗瓦-古尔尼恰(Dabrowa Gornicza)钢铁厂冷冷清清地坐落在波兰卡托维兹市,光线沿着暗灰色的天窗照射到室内,狭小的步道成了这个前苏联时代的遗物里最主要的行走路径。
  里边却是另外一番景象。将近一公里长的热轧钢厂正在热火朝天地运作,一条巨大无比的传送带,推动着棒材和热量的溶合,闪耀着炽热的鲜橙色。当棒材接触到轧辊机时,火花四溅,蒸汽急冒。空气中,混合着各种机器的呻吟声。
  在东欧的不少地方,散布着这种规模可谓达到恐龙级的钢铁厂。随着前苏联的一去不复返,这些大型钢铁厂已经风光不再,很多人在不久前还预言说,他们行将就木。
  但是,当别人只看到被腐蚀的金属时,拉克希米·米塔尔却窥到了发光的金元宝。仅仅在过去两年里,这位印度钢铁大亨就从波兰人和捷克人手里,捡来了五家将被遗弃的钢铁厂,搭起用了其在东欧的“侏罗纪公园”。而在此之前,米塔尔已经把自己的触角,遍布到了全球四大洲。
  不过,米塔尔这些“不中用的”资产,一直没有引起行外人士的关注。直到去年10月,当米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团(简称ISG)时,人们方才如梦初醒。在收购方案宣布当日,米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际,股价上扬了27%。
  米塔尔同时宣布,到2005年上半年,伊斯帕特国际将完成与他的私人控股公司LNM的合并,组成米塔尔钢铁集团(Mittal Steel Co.)。一旦合并和收购完成,米塔尔将成为全球头号钢铁巨人,年钢铁输出量达到5200万吨,营业收入达到320亿美元,其2004年利润预计超过68亿美元。
  他甚至赢得了竞争对手的褒扬。总部在卢森堡的阿塞洛(Arcelor),此前一直占据着全球钢铁行业的头把交椅。知道米塔尔收购ISG后,阿塞罗CEO盖伊·多勒马上发来了祝贺邮件。他极有雅量地称,米塔尔已经取代了他,成为全球钢铁大王。“老早以前,米塔尔就在钢铁行业展示了卓越的远见,这是大多数同行所不能做到的。”多勒说。
  
  行业不景气收购不停
  
  多勒所说的“远见”,实际上是指钢铁行业的合并。从字面意义去理解,“钢铁”往往象征着强大和持久,但是在过去几十年里,钢铁行业里的公司却过着凄惨的生活。他们为建筑公司生产钢材、为家具厂商提供五颜六色的钢片、为汽车厂商制造不锈钢,结果却是,客户们都赚取了大把的利润,他们却要为糟糕的财务、供给的过量而忐忑不安。
  无论是作为供应方的煤商和铁矿石商,还是诸如汽车制造商的客户方,都可以在谈判桌前趾高气扬地对待钢铁制造商。行业的低迷,致使大批钢铁公司走上了末路。
  基于这种背景,不少钢铁公司CEO在看到米塔尔四处收购那些受伤的钢铁厂时,都以为米塔尔疯了。但是米塔尔通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化,耐心地提高自己改善工厂的技术和能力。就连全球市场的气候,也“爱”上了米塔尔。全球经济的走强和中国对钢铁无休止的需求,使钢铁价格在去年翻了一番。一时间,米塔尔被看成了天才。
  当然,直到对ISG的收购,才充分展现了米塔尔的远见。“我们需要更多大型的、健康的公司。他们会促使整个行业可持续发展。”米塔尔在伦敦的办公室里温和地说,“我所期盼的是,行业整合会继续下去。”他当然还有足够的空间,因为即使完成了ISG这笔交易,米塔尔钢铁公司也只占到总值达10亿吨的全球钢铁市场的5%。
  无论怎么说,这笔45亿美元的收购都是米塔尔一生以来的重大胜利。
  1950年,米塔尔出生于印度的拉贾斯特邦,他父亲在20世纪初就在加尔各答开始钢铁制造生意。米塔尔在1971年就建造了自己的钢铁小作坊,作为家中长子,他在1975年脱离了家族企业,在印度尼西亚成立了小工厂。从这个小工厂发端,米塔尔逐渐建造了一个跨越14个国家的钢铁帝国。
  至ISG被收购时,米塔尔的个人净资产已经上升到了将近220亿美元。他从1995年开始成为了伦敦居民,现在他已经是英国家喻户晓的财富人物。据相关报道称,米塔尔出资1.3亿美元在伦敦西区购买了一套公寓,并且为他独生女的婚礼花了几百万美元,其中包括在凡尔赛王宫款待1500人的豪华晚会。
  
  米塔尔模式迅速盈利
  
  如今,摆在米塔尔面前的首要问题,就是如何让ISG实现高盈利。ISG的工厂并不是那么美好,在2004年的前九个月,其利润率为8.6%,远远低于米塔尔伊斯帕特公司和LNM公司的27.5%。
  可是对于米塔尔和他的执行层来说,改造ISG看起来并不是那么困难,他们经常干的就是从新兴市场上收购工厂,然后大动手术。米塔尔所收购的几个波兰工厂,是一个能够说明米塔尔模式的典型例子。由于面临着上万员工的失业,波兰政府希望有人能够收购其钢铁工厂。结果是,米塔尔击败了美国钢铁公司(U.S. Steel Corp.),出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权,这是濒临破产的四个独立公司的结合体。作为收购的条件之一,米塔尔答应承受12.7亿美元的债务,并且承诺注资7.7亿美元。
  接下来,就该动用米塔尔模式了。一支15人组成的特别任务小组,被派到了西里西亚,其中大多数是印度人。小组的核心人物是辛亚,他是印度国有钢铁行业的老手,已经为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键作用。小组的首要任务,是要稳定人心。这些波兰工厂的经营是如此糟糕,他们已经不能产出足够的现金付给供应商和员工。每天都有大堆的讨债信涌来。作为应急资金,伊斯帕特注入了1亿美元。
  新官上任的首席财务官奥古斯丁·科齐帕拉姆庇尔,开始接触那些怒气冲冲的供应商,呼吁重获他们的信任。与此同时,销售兼市场总监桑杰·米特罗重新制定价格策略,对新客户群进行新定位,同时使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。他把波兰工厂的销售业务跟米塔尔在捷克工厂的销售业务结合,这样一来两者就不会产生竞争。工厂员工从原来的1.45万人减少至1万人。工人对这些变革措施的评价各异。“至少我们可以按时领到工资了。”达布罗瓦工厂的一名工人说。但是他说,工资水平与米塔尔在德国和法国的工厂相比,实在是太低了。“这里是欧盟,而不是亚洲的哈萨克斯坦。”
  像辛亚这样的资深执行人员,承认说米塔尔模式实际上大部分都基于商业实践的常识。印度人不用教波兰人和捷克人怎么造钢铁。辛亚说:“我们所带来的,就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌,这点无人能及。”
  事实上,米塔尔很大程度上亲身参与了这些改造过程。他的首席运营官马雷·姆克吉说,米塔尔会跟工厂的几百名经理会面,以便让他们清楚谁是真正的领导。另外,米塔尔对于工厂的最佳产品组合也充满了兴趣。
  无论如何,米塔尔模式迅速产生了效果,据称,波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利,当月的毛利为1.21亿美元。
  
  全球版图上东西开战
  
  米塔尔的职业生涯,或许就是从捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月,形容为“能量爆满的10年”。当地经济非常开放,他学会了低成本生产。随后在1989年,他去到了特立尼达岛,掌管了一个国有工厂。之后他在墨西哥和加拿大展开了收购,并在1995年进入了哈萨克斯坦。
  对于米塔尔来说,最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。无论是公司同事,还是竞争对手,都给米塔尔在决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间,一个轧钢厂的经理为该分支的产能做了一个粗略的乐观估计。后来,米塔尔来考察时,他强烈要求知道实现目标的相关细节,这让那名经理大吃一惊。
  55岁的米塔尔手上还掌握着一张王牌:米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%,焦炭则可以自给自足。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时,米塔尔就会用自身所拥有的资源。
  帮助米塔尔管理捷克和波兰业务的执行官弗兰蒂斯克·邹瓦涅克估计说,作为集团一部分的好处是,可以使投入成本减少10%。在米塔尔集团内部还集中了世界上最好的不少资源和技术。 比如说,罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先,波兰人在生产焦炭方面首屈一指。米塔尔还专门请来了比尔·斯科廷,麦肯锡公司的前任顾问,来确保公司在内部整合资源方面达到了最佳效果。
  毫无疑问,米塔尔还会继续寻找扩张的途径。阿赛洛的多勒认为,在未来十年里,全球钢铁行业将由四五个大玩家所控制。这些大玩家的候选公司包括米塔尔、阿赛洛、上海的宝钢集团、一家日本公司以及很可能包括韩国浦项公司。
  在全球版图上,米塔尔还要填补不少空白。中国已经成为米塔尔的优先战略要地。最近,米塔尔集团收购了中国华菱管线的37%股份,与华菱集团共同成为公司第一大股东。但是,行业内的收购战愈演愈烈,例如美国钢铁公司的出价抬升了米塔尔对波兰工厂的收购价,米塔尔所青睐的一家斯洛伐克工厂却被阿赛洛公司抢去。
  当然,即使是竞争对手也承认,与四年前相比,现在的米塔尔拥有了一个覆盖面更为宽广的集团,并且拥有让同行们羡慕不已的高利润。
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