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他让佳能大逆转

文·本刊记者 王颖 日期: 2007-01-11 浏览次数: 1184

  实用主义和对利润的重视,是御手洗士夫给佳能配备的最强大武器。

45年的职业生涯里,他都在一家公司实践着自己的一句座右铭:永不停息的改革和竞争。他一手挥舞大棒,砍掉不赚钱的非核心业务,以提高利润率为风向标;一手高举终身雇佣制的大旗,反对照搬照抄美国公司的经验。

在西方媒体的眼里,他是一位传统主义者。在日本媒体的眼中,他又成了一个不按常理出牌的怪人。不管他的个性到底如何,这位最会赚钱的CEO,现在又成为日本企业界最有权势的人。

2006年5月佳能公司时任总裁御手洗冨士夫被正式选为日本经团联新会长。在经团联近60年的历史中,御手洗冨士夫是第一位来自高新技术精密仪器制造企业的会长,他前面的十任都出身于钢铁、电力、汽车等日本传统主流行业。

今年已经70岁的御手洗冨士夫,还能像他1995年出任佳能集团总裁后那样,以铁腕手段加上实用主义复制他在佳能的变革吗?

 

甩掉索尼与柯达

早在去年末,御手洗冨士夫就接到经团联前任会长丰田汽车总裁奥田硕的邀请。当时就有分析家担心,如果御手洗冨士夫接任,会对佳能产生利空,因为前几任会长全都放弃对企业的日常管理和经营。

结果,宣称睡觉是自己惟一休息方式的御手洗冨士夫,只辞去了佳能全球总裁一职,继续担任佳能全球董事会主席和CEO。今后,这位佳能的掌舵者,又将成为日本企业界的公开代言人。

这一任命不仅是对御手洗冨士夫个人管理能力的肯定,也是佳能成为市场宠儿的写照。

仅从数字上看,佳能已经连续六个财年实现盈利。在截至今年3月31日的第一财季,佳能实现净利润9.44亿美元,比去年同期增长16%。此外佳能还调高了截至2006财年的业绩预期,称数码相机需求强劲,尤其是在海外市场。

如果将这些数字反映到市场地位上,佳能现在不仅是世界上最大的办公复印设备制造商,而且超过了另一家日本公司索尼,成为世界头号数码相机制造商。

佳能垄断世界的决心并没有因此减弱。就在御手洗冨士夫辞去总裁职务的发布会上,他再一次提出,“20062010年的5年间,我们希望使未达到世界第一的业务升到世界首位,已经排名第一的业务要更上一层楼。”

当佳能已经在直道上快跑时,索尼还没有走过弯道。去年6月,索尼任命了历史上第一位外籍CEO霍华德,希望打破公司的种种禁锢,迅速提升索尼停滞不前的业绩,重新焕发创新的动力。这一年多来,霍华德领导下的变革一直处于各种阻力中。

另一家美国公司柯达也没有逃过噩运:在经历了连续6个季度的亏损后,就在不久前,甚至丢掉了美国市场占有率第一的位置,取而代之的同样是佳能。

为什么在市场竞争日趋激烈、电子产品更新换代加剧的环境下,佳能却能甩掉新老对手,显示出强大的能量?

现任佳能中国区总裁小泽秀树,曾经和御手洗冨士夫一起在美国分公司工作。他告诉《英才》记者,实用主义和对利润的重视,是御手洗冨士夫给佳能配备的最强大武器。

 

利润至上

御手洗冨士夫出身于一个医生世家,是佳能创始人之一御手洗毅的侄子。御手洗毅原本是一名妇产科医生,因为坚信日本必须工业化,1933年参与创办了佳能的前身——“精机光学研究所”。

御手洗冨士夫看着自己的三个哥哥都追随父亲,做了医生。而他自己却有着不同的梦想。虽然只会说日语,但他仍希望能够周游世界。在读了一个法律学位后他来到佳能,5年后,被派往美国分公司。那一年,御手洗冨士夫还是30岁的小伙子。

这是御手洗冨士夫第一次到国外工作,他的英语不好,上任不久就处于艰难境地,无奈之下只得干起了财务工作。结果发生了一件事情,对他的管理生涯产生了重要影响。

当时的美国分公司只有13名员工,营业额有370万美元。由于第一年的利润只有区区6000美元,引起了美国国税局的怀疑。

在对佳能所有账本进行了1个月的审计证实后,国税局的首席审计师格雷格给御手洗冨士夫提了一条建议:“回日本去吧。”因为当时美国银行的定期存款利率是5%,如果利润率低于5%,还不如存在银行。

这件事情让御手洗冨士夫意识到,“赚取利润是任何公司的首要目的”,如果没有利润,单纯的技术成果、市场规模都没有意义。

1989年,从美国分公司回到日本总部后的六七年中,一直处于被压抑的状态。虽然自己是高管中惟一具有会计背景的,但他的建议往往得不到采纳。对于“关掉不赚钱部门”的美式果断作法,却苦于“能想而不能提”。换他当家做主后,机会来了。

1995年,御手洗冨士夫坐上首席执行官的位置,他终于有能力将自己的理想付诸行动了,佳能的每一笔投资也开始变得更有价值。

御手洗冨士夫将目标放在了公司的财务指标上。为了减少债务,他卖掉了那些不赚钱的业务,像PC。后来又下令撤销了6个亏损部门,包括液晶显示器、电子打字机等业务,其他的被整合为复印机、打印机、照相机和光设备四个核心领域。

此前,各个部门间所产生的派别之争,成为佳能内部资源浪费的重要原因。因为从一开始,佳能就是一家崇尚技术至上的公司,过度自由的创新环境使佳能失去了统一的方向,就像一辆被几匹烈马同时撕扯的马车,不翻车已属万幸。

御手洗冨士夫开始加强各个部门间的协调性。他指导各个部门的负责人采用统一的资产平稳表,例如生产部门和销售部门由各自为政到密切合作,销售部门的产品库存周期缩短了一个多月时间。整个集团成为了一体,生产和经营的运转效率大幅提高。

其他能够节约成本的方法,御手洗冨士夫自然也不会放过。佳能的生产方式就进行了改革,员工由坐着改为站立工作。新的生产方式使公司在7年间富余出来了4.5万人。过去的二维设计改为三维设计,这样在设计过程中可以对相机进行各种改进,不仅设计成本降低了,而且缩短了新品上市的时间。

利润增长速度远快于销售的增长,这成为佳能公司多年的特色。佳能2005年的财报显示:净利润为33亿美元,比2004财年增长12%;销售额为318亿美元,比2004年增长8.3%。佳能,这部赚钱机器仍然在高速运转。

 

实用主义

当人们讲述御手洗冨士夫使佳能大逆转的故事时,还喜欢将它与另一家日本企业——日产汽车相对比。普遍的观点认为,日产的变革是在外国投资者获得控制权、国外首席执行官领导下实施的,而佳能的奇迹是由本土企业家甚至是创始人家族成员创造的,这更加来之不易。

实际上,23年美国市场的打拼,已经足以让一个原本没什么管理经验的年轻人改变。更何况,御手洗冨士夫还特别喜欢与杰克·韦尔奇这位备受推崇的美国CEO一起打高尔夫,探讨管理经验。

获取另一种企业文化的精髓并不难,难的是如何移植到另一种文化里。御手洗冨士夫成功地将美国和日本两种管理方式融合,形成了“冨士夫风格”。

关于御手洗冨士夫的实用主义作风,大家提到最多的就是佳能的雇佣政策。一方面,他坚持在日本本土实行终身雇佣制度,也不采用裁员的方式推动内部的结构重组。另外他实行工资改革,取消原来的年功序列制度,采取记点调薪的美国式工资制度,鼓励员工多劳多得。

由于近些年日本企业各种丑闻不断,聘请独立董事的做法在日本很流行。御手洗冨士夫却并不认为引进独立董事制度可以避免企业走弯路。他的理由是,独立董事并不天天来上班,他们对公司的经营、生产内容也不太了解。他自己的方法是授权审计人员严格监督主管。

御手洗冨士夫关心公司利润,关心股价,但他却一直持有一个观点:佳能的员工远比投资者来得重要。

每天早上,数十年如一日,御手洗一定会在社长室旁边的特别接待室里和近20名高层主管开会,不设定特定议题,谈论比较重要的媒体报道,或由各人提出自己部门最近碰到的问题,当场讨论、决定做法,事后连公文或电话都免了。

御手洗还教给主管一套哲学,“有些事不能听员工的,有些事则非听不可”。“不要做‘眼睛只往上看’的比目鱼,”御手洗提醒各级主管:“首先要设定正确目标,此时绝对不能听部属的。但完成目标的细部做法,一定要好好听员工的意见,然后率先以身作则。”

御手洗冨士夫很好地掌握了“决断与民主”的度。说话直爽的他,常会与其他技术背景的高管发生冲突。但这并没有妨碍他在研发上投入更多的金钱,虽然他是一位成本控制的高手。

佳能每年以销售额的10%投入到技术研发中,并计划今后把用于研发的投资,在2004年的基础上再提高80%,也就是说将要达到每年5000亿日元的规模。截至2005年,佳能集团已经连续14年成为全美专利注册排行榜的前三名。

即使如此,御手洗冨士夫仍不无惋惜地说:“回顾过去,我惟一的遗憾就是未能在研发领域进行更多的投资。”

 

 

佳能中国老总战略点解

全球第一的核心能力(主)

《英才》:大家喜欢把佳能跟索尼对比,因为索尼现在很多业务处于亏损当中,但是佳能的业绩不错。你觉得佳能成为全球第一数码相机制造商的根本原因是什么?

小泽秀树:我们成为全球第一,应该是2005年。造成这一个结果原因有很多,主要是集中在我们的技术能力方面,还有我们的品牌能力和市场能力方面,这三个综合来看,造成了我们非常理想的结果。

《英才》:御手洗5月的时候不再担任总裁职务,当时大会上说了一句话:“未来佳能,不是第一的业务要争第一,已经第一的要更上一层楼。”这句话会对你造成压力吗?

小泽秀树:压力确实有。但我更认为,无论你在商业活动当中,还是在学校学习当中,你自己都有争第一的心。但是我们是不是为了争第一而去千方百计争第一呢,我倒不这样认为。

《英才》:大家认为,数码相机价格战,很容易使得公司利润率下降,你在中国市场如何解决这一个问题?

    小泽秀树:随着中国经济增长,市场不断扩大,竞争加剧是必然的趋势。竞争激烈,价格也不断下降,对我们厂家来讲,利润下滑。这种时候,企业不是坐在这儿守株待兔,而是要从各个方面加强自己。比如说,我们就会更加注意在自己成本控制方面加大力量。所以在这种情况下,这是我们调整目前状况的一个方法。

《英才》:这一年多时间,佳能中国区在成本控制方面有什么举措?

小泽秀树:我们在中国这一块有两个方面:一个是作为我们销售公司这一块,发展市场上面有整个公司运营经费的削减;还有一个是我们的生产单位在生产方面的成本削减,这里面比如说零部件采购和物流方面都做到精打细算。

《英才》:销售和生产成本削减比例大概是多少?

小泽秀树:没有太精确的数字,大概是35个百分点。

 

“他是一个非常值得尊敬的人”

《英才》:有一篇报道曾经说过,你最崇拜的企业家是御手洗,能不能谈一下你和他在工作上的交往情况?

小泽秀树:我在美国工作的时候,他是美国的总裁,因为那时候我们在一起工作,我们跟他很近,没有太多距离,我们可以在旁边了解他和观察他。后来他当了集团的总裁,是飘在云层之上的人了,我只能通过一些新闻报道和公司的演讲这些大的会议上才接触到他,来了解他。总的来说,他是一个非常值得尊敬的人。

《英才》:是不是说作为中国区总裁是很难有机会直接跟御手洗沟通?

小泽秀树:不是的,我到这边当了头儿之后,他是我的直接上司和老板了,我跟他的沟通机会也是很多的。

《英才》:你说过一句话:如果能够了解一些什么,希望了解商业。你跟中国人、犹太人和印度人都打过交道,你是如何去了解他们的?

小泽秀树:我在美国工作的时候接触了很多犹太人,他们是典型的宗教信仰比较强烈的民族,我和他们一起吃饭,一起玩,也去过他们家做客等等,跟他们成为了很好的朋友。要和他们从事商业活动,最好先和他们成为非常好的朋友,自然而然就了解了他们的生活、想法,知道了他们的文化。在商务上,你就知道如何跟他们打交道了。

《英才》:你了解中国人吗?包括做生意的方式。

小泽秀树:其实我在中国待的时间不是很长,对中国人了解还不是很深。从现在来看,中国人是很聪明的,他们在做生意方面有自己独到的一面,很有见地,很精明。我觉得日本人相对来讲在这一方面不是很精明的。所以我们要不输给中国人,就要继续努力。

《英才》:中国媒体好像还没有对佳能全球总裁太多的介绍,你能不介绍一下他的经历?

小泽秀树:他是照相机事业部出身的,我也是照相机事业部出身的,所以我知道他。他是技术人员出身,是一个充满热情,同时又非常冷静判断事物的一个人。你看现在佳能集团里面数码相机这一块业务是非常强的,这和他当年带领照相机事业部时的努力是分不开的。

 

“我学会了‘放松’和‘放纵’”

《英才》:知道你在香港的时候汉语就已经很不错了。来中国之后,学的第一句汉语是什么?   

小泽秀树:“你好”我以前就会。学到第一句话是“放松”。

《英才》:是谁教你的,还记得吗?

小泽秀树:不知道跟谁学的了,但是我吃饭的时候,别人告诉我“放松”、“放松”。

《英才》:之后你是不是经常对员工说“放松”、“放松”?

小泽秀树:因为我跟大家说“放松”的时候,我发音不是特别清楚,说成了“放纵”,大家哈哈大笑,我不明白他们笑什么。后来他们跟我讲“放松”和“放纵”的不同,我就记住了“放松”和“放纵”,所以我学会了“放松”和“放纵”。

    《英才》:最喜欢吃的中国菜是什么?

小泽秀树:中国菜我都比较喜欢,粤菜、川菜、福建菜、北京菜。

    《英才》:刚来北京的时候,最不适应的是什么?

小泽秀树:我觉得,最让我适应不了的就是语言方面、沟通方面。我太太一块儿上街买东西,可能当时在这一方面有一定困难。

《英才》:你有崇拜的中国历史人物吗?

小泽秀树:孙子。

《英才》:你平时喜欢哪些运动?

    小泽秀树:我喜欢棒球,还有网球、滑雪、高尔夫,足球我只是看一看。

 

销售奇才的沟通术

每天早晨,当小泽秀树上班经过每一个办公区时,他都会大声喊道:“你好。”

小泽秀树倡导开心工作的原则。他爱笑,虽然听说他是一位严格的老板。

和做行政出身的前任足达洋六相比,二者的差别是明显的。被称为销售奇才的小泽秀树,至今已经有27年的海外工作经验,曾经先后担任过美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区佳能机构的高层管理职务,去年开始担任佳能中国区总裁。

销售业绩自然是每一位区域掌权者必须关心的。小泽秀树早就提出,到2007年我希望在中国的销售额可以翻倍增长达到10亿美元,让佳能(中国)成为佳能亚洲业务的龙头。”佳能也预计今年在华销售额将保持30%增长。

一走进佳能(中国)的办公室,你就会看到墙上四处贴着白底红字的各种口号:“自发、自治、自觉”的“三自”精神,“挑战、挑战、挑战”,每一个后面都跟着一个惊叹号。

小泽秀树还在新加坡工作的时候,他开始推行公司内部互相沟通的办法。因为小泽发现亚洲人都比较害羞,一个公司不同部门的人通常都不太认识。每天正式上班之前,每个部门都会派出一名代表,拿着写有“你好”的牌子,到各个部门去打招呼通过这种办法不仅能增进员工间的了解,还能打破他们与客户沟通时的障碍。

每个周一被小泽秀树定为“激情日”。公司分别为男女员工准备了红色的领带和丝巾,小泽希望员工们看着别人衣着上鲜艳的红色装饰,自己也会迸发出更多的激情。

除了同在海外工作20多年外,小泽秀树和御手洗士夫身上还有很多相似之处。小泽秀树要求实干:无论年龄、性别,只有努力工作、取得成果才能获得回报。

在佳能总部,公司是8点半上班,高层都提前一小时上班,大家互相交流信息。当御手洗士夫终于手握大权,有能力对佳能进行精减成本等改革时,他没有武断地只顾下令执行,而是通过每天的午饭时间与高级经理交流,每个月的会议上与中层沟通,直到大家意见统一才执行。

小泽秀树则不仅保留了以前的传统手段,还利用了现代通讯工具。

每个月,小泽都会召开中方经理的会议,进行跨层的沟通,以获取更为真实的信息;小泽每个月还会写一篇“社长寄语”,发给所有的员工。

从今年5月起,小泽秀树在公司内部网上开通了自己的博客,可以随时写一些自己的想法,员工也可以及时反馈。

小泽秀树喜欢激烈的运动,也喜欢带有田园风格的美国乡村音乐。一半是海水,一半是火焰,也许可以形容他的个性。

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