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财富500强如何选拔经理人

文•本刊记者 梁冬梅/图•松涛 日期: 2006-11-15 浏览次数: 5170
假如你是一家医药公司的CEO,近期有三名消费者因使用你们的药品,发生了胃部不适等中毒症状,消息传来,你如何应对记者的采访?
同一天,你接到无数消费者的投诉电话,怎么处理?碰巧,有位下属前来向你抱怨他对工作的不满,你该如何做?
更凑巧的是,这一天,你还必须向董事会递交一份战略报告,你的邮箱里还堆满了需要当天处理的信件……
假如所有这些都发生在8个小时内,你该如何应对?
 
刷新人才测评领域
也许你已经意识到,这是一种情景面试的方法。在财富500强中,有70%的公司都在运用它来筛选他们的高级人才。
他们使用的,正是1970年美国两位组织心理学家威廉·白翰姆(William C. Byham)博士与道格拉斯·布里(Douglas W. Bray)博士首创的情景面试方法,两位博士率先将评估中心的理念和实际模型从军队引入企业管理。
作为DDI咨询公司的创始人兼CEO,当威廉·白翰姆又一次来到中国的时候,他带来了中文版的《培养接班人》一书。这是他21本著作中惟一的中文版。
到达中国并接受《英才》记者采访的当天,正好是白翰姆70岁的生日。尽管飞机误点导致行李丢失,但这丝毫没有打扰白翰姆吃中餐的雅兴,在饺子、面条等很“中国”的宴席氛围中,他庆祝了自己的寿辰。
喜爱中国文化到骨子里的白翰姆,最常说的一句中国谚语是“千军易得,一将难求”。这是他从事人力资源设计研究30多年来,体会最深的一句话。
当初,他也没有想到,正是发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章改变了自己的职业生涯;他更没有想到,他的研究竟成了人才测评领域里的一个里程碑。
30多年前,还在一家大型零售公司工作的白翰姆,运用了AT&T公司道格拉斯·布里发明的评鉴中心体系,帮助这家快速发展中的公司寻找到了一批合适的经理人才。
1970年8月,白翰姆在《哈佛商业评论》发表了一篇文章《评鉴中心:寻找未来经理人》(Assessment Centers for Spotting Future Managers),迅速引起了媒体和一些大公司的注意。壳牌和福特汽车公司率先使用这种评鉴方法。
看到巨大的市场前景,白翰姆和布里成立了DDI公司,在20世纪70年代,不用做广告的DDI迅速获得了成功。
 
如何选择经理人
截至2006年9月,DDI公司已在全球26个国家和地区成立了75家办事处,70%的客户为财富500强公司。DDI在中国,已为包括上海通用、杜邦、罗氏等众多知名企业提供了成功服务。
“我们成功的关键,在于我们有自己的技术,我们在雇用员工的时候非常谨慎。”白翰姆解释,“你可以问问DDI的员工,他们都是经过DDI选拔和培养的,我们投入了你想象不到的巨大资金。”
在DDI工作了7年,已经升任大中华区总裁的刘伟师,是从台湾区总经理的位置上被调过来的。但是,在升任台湾区总经理之前,他已经在公司的人才储备库里了。
在中国大陆业务急速增加的情况下,DDI上海区需要一个总经理,一般人的想法,根据刘伟师在台湾的业绩,来大陆工作是没有问题的。但是,他却告诉记者,“他们最后一个才考虑到我。”
原因很简单:台湾区业务需要稳定,同样需要刘伟师。但是选拔并不是那么简单,几个月后,他被通知去匹兹堡评鉴中心做测评。刘很生气,“我在台湾的业绩那么好,为什么还必须要通过什么评鉴中心?”
“我们就是希望能够用一些客观的,而非主观的指标来选拔人才。”白翰姆说道,“这套系统不光是用在客户身上,在DDI公司内部同样要严格按照这套程序。”
DDI服务客户的时候,也有一定的选择性。首先,需要得到客户高层领导的配合,而不仅是人力资源部门的认可。其次,客户的公司信息有一定的透明度。
 
做大公司经理人的考官
为某一个职位选择对的人,只是人才测评体系中很小的一部分。DDI所做的,是设计一整套测评系统。当一个人才进入公司,关于这个人的情况,诸如优点、缺点,适合发展的方向,以及重点培训的能力都被一一列出。
接下来,便是“提升”能力的阶段,再往后,才是人尽其才。“选、训、用、留四个字可以概括我们的主要业务。”DDI亚太区总裁陈俐同掰着手指,慢慢解释。
摩托罗拉天津设厂就是一个典型案例。由于陈俐同所在的马来西亚槟城,是摩托罗拉建厂最成功的范例,于是,将槟城的高级人才选来做天津的高级负责人,是最简单好用的方法。
但是,因为两地地理、文化等相差很大,很难说一个在槟城做的好的人,到了天津就一定能做好。于是,DDI的顾问们,在与摩托罗拉总部沟通之后,单独设计了一套摩托罗拉内部测评体系,包括测评高级领导人。
按照这种方法,摩托罗拉天津工厂的人才体系建立起来,一直保持良好发展。丰田在美国建立第一家分公司的时候,也遇到类似的问题。
陈俐同印象最深的,还是惠而浦印度公司选择总经理的事情。当时,惠而浦已经委托猎头公司挑选到了两位候选人,又从内部选拔了一个候选人。至于选择三个人中的哪个,惠而浦决定通过专业的测评来选择。
在美国匹兹堡的评鉴中心,三位候选人分别进入了三个房间。内部的环境控制是一样的,三位候选人面临一个公正的平台。做测评的,是有多年经验的DDI公司行为学和心理学专家,惠而浦公司在拿到报告后,根据报告结果,与专家讨论后进行选择。
陈俐同至今还清晰地记得,最后选出的那位经理人学习能力非常强,很快适应并带动了惠而浦印度公司的发展。
 
 
中国企业领导人最关键的10大技能
1. 激励他人
2. 建立充满信任的环境
3. 留住人才
4. 领导高绩效团队
5.  建立成功的合作关系
6. 为结果而授权
7. 领导变革
8. 实现领导潜能
9. 重视不同意见
10. 建立绩效目标
资料来源:《中国领导力》调研,DDI新闻中心
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