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高群耀的惊险一“跳”

文•本刊记者 王颖/图•本刊记者 梁海松 日期: 2006-11-15 浏览次数: 5386
                           
0月12日,有媒体报道,欧特克(Auto desk)公司亚洲最大发展地区总裁高群耀将离职转投时代华纳,现已水落石出,高群耀奔赴的新高地,是世界传媒大亨默多克的新闻集团,并将主管其在华业务。
高群耀被人们所熟知,是从他担任微软中国区总裁开始的,在此之前他已经在欧特克中国领军了5年。2003年6月,他又重返欧特克。
在欧特克,高群耀拥有许多中国区掌门人所羡慕的资源:全球CEO卡萝·巴茨公开宣称,高是她的黄金搭档;高群耀重回欧特克的第一天,就拥有了卡萝·巴茨和他在内的5人“中国特别事务委员会”——这个与全球总部最高层沟通的“直通车”。
人们不禁要有这样的疑问:为什么他要放弃这一切,并且从自己长期从事的软件业跳到传媒业?
本刊在去年评选年度最具价值经理人活动之后,曾对高群耀有过深入采访。在他的职业取向评价体系中,令人感觉有一种浓重的中国情结。
一位与高群耀熟稔的圈内人士告诉《英才》记者,在华跨国公司高管的升迁路径多为两类:一是内向纵跃,比如从中国到亚太再到全球;一是外向横跃,选择新的企业平台和施展空间游走中国。高群耀的中国情结执著于第二种路径。
《英才》记者费了一番周折,了解到欧特克公司总部的内部通知和高群耀给欧特克中国员工的告别信。总部对高群耀的离任深表遗憾,称他是欧特克全球高级领导层中最具活力的一位要员,并感谢他这些年来,对公司富有责任感的投入和创造性领导力,在大中华和印度开创了卓越超群的业绩,为欧特克全球增长战略布局,留下了亚洲最大发展地区这一大片宝地。
高群耀在告别信中,对3年来的欧特克作为也颇感自豪,“欧特克中国员工及其合作伙伴所创造的辉煌,不仅仅是我们今天的销售业绩;我们还共同创造了赢在中国,特别是赢在中国软件业市场的奇迹!”
其实,如果纵观高群耀历经欧特克和微软的屡次转折,我们会发现他相同的选择取向:或者是外企在华的开拓期,或者是在华处于某种危机、遭遇瓶颈时加盟。
1995年1月高群耀出任欧特克中国区第一任总经理时,他面对的是“没有正规的办公室、营业执照待批、没有团队,没有任何现成的成功范例可以参考”。他自己也承认心中无底。
但是当1999年底,欧特克取得预想不到的成功后,高群耀却选择了麻烦不断的微软中国。
当时美国刚刚炸了中国驻南斯拉夫大使馆,美国微软与中国的关系降到了历史最低点。同时,微软在美国遭遇反垄断拆分案、高层逃亡、亚都事件、税务风波等,让很多人认为要挽回微软在中国的颓势已经不可能了。
当时正是因为这个“不可能”让高群耀眼睛一亮。
时至今天,温家宝总理在欧洲表示“知识产权战略”已上升为中国的国家战略,更多的国内软件名企逐一凸显了“在合作中求发展”的战略模式,决定与微软、SAP等世界软件巨子携手,软件产业和创意经济在中国的发展前景已无悬念。
高群耀过去对记者常说的一句话是“要趟出一条路子来”。在欧特克中国内部,员工们爱将高群耀称为“scholar”(学者)。学者往往很讲求逻辑性和规律性,“电话号码错了,拨多少遍也不会通”。如今高群耀的选择似乎证明他是一个更愿意在荆棘的丛林里做一个开路先锋,首当其冲地发现一条走出这片丛林的道路,发现在“中国机遇”中成就“中国梦想”的新路子。
外国传媒集团如何迅速地在中国找到并拨通正确的“电话号码”?默多克自1985年以来,在华进退不止,顽强表现出他对“中国机遇”的执著和投入。这或许进一步点燃了高群耀挑战自我的激情。
新闻集团又为什么要选择毫无传媒背景的高群耀?
看看新闻集团这一年多来的并购就知道背后的答案了:2005年一年,默多克投资15亿美元大举杀入互联网,成功收购了包括MySpace及另外几家专门从事游戏、体育和电影的网站。默多克正试图成为网络时代的媒体霸主。
其中斥资5.8亿美元收购的交友网站MySpace(“我的空间”)还不到1年,这个拥有7300万用户的网站点击量就超过Yahoo和Google,成为美国最大的网站。
网站说到底就是软件,而其内容更是数字化成果。一旦说到软件和数字化应用,微软、欧特克可就是个人物。新闻集团要在中国发展数字化媒体或新媒体,一位跨国公司高管对之笑称,默多克这一轮新冲刺的中国领军人选已经不多。
而高群耀身上具有的这些素质显然能吸引默多克的眼球:中国本土人士;10年前就已经成为跨国公司的中国区总裁,有多段成功的经验;有丰富的业界人脉关系;对外企赢在中国之道有亲身开拓的体验和深刻的感悟。
所以说,高群耀与新闻集团的触电,看似有些不可思议,实际上在某种程度上也反映出新媒体正在集聚的力量,以及未来它可能爆发出的威力。新媒体的挑战和新一轮的中国探索或许是高群耀和新闻集团相互选择的关键。
 
“同时获得‘方程式’两头的直接呼应”
《英才》:你如何评价这三年你在欧特克的成绩?
高群耀:营业额,我们3年翻了4倍。但这种与自己比的纵向评价还不是最重要的,作为一个跨国软件公司,在华业务在其全球份额中超过1%的不多,而欧特克大中华区现在已经是全球最大营业额地区之一。如果做横向比较,比如用中国营业额与日本营业额的倍差来评价,那我们在同业中已经遥遥领先。
《英才》:那么你觉得主要的原因是什么?
高群耀:在欧特克的成功,很大程度上是因为以前在微软的经验教训。我体悟到了跨国公司要想在中国成功,就得同时获得“方程式”两头的直接呼应,一头是公司最高决策层CEO,一头是地方CEO,这两个CEO都是不可缺少的要素。所以,我重返欧特克的第一天就知道应该做什么。
 
 “有激情地活着”
《英才》:你信奉怎样的人生哲学?
高群耀:有激情地活着,并留下痕迹。
《英才》:平时对员工说得最多的一句话?
高群耀:热情。但不同的人体会不同。
《英才》:你最欣赏的企业家是谁?
高群耀:我挺欣赏卡萝·巴茨(欧特克公司董事会执行主席,前总裁兼CEO),她是一个非常了不起的女人。
《英才》:如何形容她?
高群耀:知其可为,知其不可为。
《英才》:你平时失眠吗?
高群耀:没有。
《英才》:你觉得自己性格中最大的弱点是什么?
高群耀:富于感情的那部分可能是我的弱点。我受到最多的批评有两种,一种是,如果碰到善的一面,我会很弱;还有一种是,我总假设所有的人都是善人。
《英才》:你如何看待金钱?
高群耀:钱是很重要的,但到一定的程度它只是一种标志。
《英才》:你如何看待权力?
高群耀:如果你把干大事看成一个目标,它是一个很重要的因素。
《英才》:你如何看待竞争对手?
高群耀:没有竞争对手的游戏玩起来多没意思。
《英才》:朋友在你成功的过程中起了多大的作用?
高群耀:在中国做生意,要有一个圈子,美国总统都要有一个政治班底。朋友,他是你做事成事的根基。人脉关系是成功因素中最重要的。讲到领导力,老美通常会关注领导人的个人魅力;而中国人看重一个人的领导力,在于他拥有社会关系的总量。
《英才》:你感到幸福吗?
高群耀:有事做,有大事做,还要很有乐子。成功是别人说的,幸福是自己的感觉。
 
“救火”职业经理人的价值
IBM前任董事长郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞》中有这样一段自述:我总习惯于接受挑战。IBM的那个职位是一个令人羡慕的甚至是有点儿让人害怕的职位,但同时也是一个吸引人的职位。
最终,正是因为郭士纳勇于承担了重担,将IBM从泥潭里拔出,重现出强大的生命力,他本人也因此成为全球最受瞩目的企业领袖之一。
危难时刻总是职业经理人锤炼自身价值的最佳时期。一个职业经理人为企业做一件“救火”的事情,和他在风平浪静的情况下进行某项改革,虽然最终的目的都是为企业解决问题,但这个职业经理人相应获得的施展平台及其资源、外在和内心的收获却是不一样的。
高群耀以往在接受采访时曾多次表示,“这些年在欧特克和微软中国的职业经理人生涯,对我来说是一系列非常深化的转折。人生有几个这样的拐点和转折将会使你一辈子受用。”
显然高群耀很享受这种“救火”的过程。南怀瑾说过一句话:商界政坛难分对错,但有因果。正是因为高群耀骨子里有一种能干大事就兴奋的基因,所以每一次在别人看来是“飞蛾扑火”之时,他也要奋不顾身,追求这种“高峰”挑战的过程。他曾经在公司危难之时的非凡体验和感悟,也将会给他的职业生涯大大地加重砝码。
而这个能吸引职业经理人充分施展激情和才干的企业平台,本身也将是最大受益者之一。因为此时也正是职业经理人焕发能量与价值的绝佳状态。彼此之间就像是剧场、舞台和演员之间的关系,演员演得好,这台戏出名了,这个剧场也就获益,而戏台和剧场要与演员共进,自是情理之中。
6年以前,当高群耀选择了微软时,欧特克的人事部门主管从美国飞到北京,对他说,“欧特克的大门对你永远是敞开的。”果然,3年后,高群耀重新回来了。
当时的欧特克全球CEO卡萝·巴茨在高群耀重返欧特克后曾对记者说过一句非常豁达的话:Jack(高群耀)当时离开,我确实难过,但是今天他回来已比当年强了5倍。微软在中国的阴晴炎凉磨练了高群耀,也可以说高群耀自我的压力锻造了他。然而进步的职业经理人和演员一样,总是渴望更富有挑战和表现力的舞台,所以职业经理人的个人追求和企业追求始终是一种博弈的关系,而其真正的平衡点,就是达成共赢。
长期从事企业管理咨询的北京新华信正略钧策董事长赵民,在他写的《决战》一书中,曾经对企业家的幸福来源作了一个归纳。他认为企业家的幸福来自五个方面,这是由个人、家庭、企业、行业和社会五方面围起来的一个环。
其中他谈到在个人方面,分为个人价值的发挥和个人价值的社会影响力。现在所干的事业,是不是他内心深处毕生所追求的事业?他个人的现有能力是不是都发挥出来了?是不是潜在的能力也有机会充分发挥,发挥后是否得到积极的认可?这决定了企业家在个人能力发挥上的幸福感。
而行业排名、盈利、纳税、安排就业情况等,则是个人价值的社会影响力的标准,各种各样的企业领袖又各有钟爱。
当赵民在机场,接到《英才》记者的电话,被问到对高群耀加盟新闻集团的评价时,他的第一个反应是每一个职业经理人都会面临透明的天花板,从根本上说,这是无法避免的。
因为他认为当一个职业经理人刚加入一家公司时,个人的价值是处于一个爬坡的阶段,到一定的阶段,个人价值就会逐渐下降,相应的该职业经理人的兴奋感也就消退。
如何通过各种手段提高职业经理人的个人价值,在赵民看来是老板最应该考虑的问题。
总结下来,赵民认为企业要留住人才有三句话:一、要主动,二、要对症下药,三、如果认为这个职业经理人真是一个人才,一定要想方设法留住他,因为每个人都有自己的一个心理临界点。
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