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贿赂阴影下的清晰战略-西门子只做高增长业务

文•本刊记者 王颖/图•松涛 日期: 2007-01-12 浏览次数: 1278
  
两年前的一个冬日里,德国西门子第十任全球CEO冯必乐来到中国,这也是他退休前最后一次在中国的亮相。
这位被评价为“把一头沉睡的雄狮(西门子)唤醒”的领袖,依然在充满激情地描绘着西门子中国发展的蓝图,同时力挺郝睿强——这位2005年1月1日上任的中国区总裁。
现在,西门子全球深陷一场贿赂案中。慕尼黑检察机关相信,有10多名西门子现任或前任员工卷入该案,这些人通过设立在境外的秘密账户从事腐败交易,换取国外电信市场合同。
手握一份令人满意的成绩单的郝睿强心情依然不错:2006财年(截至2006年9月30日),西门子中国销售额增长37%,达到504亿元;新订单额增加了15%,达到560亿元。中国区因此荣获西门子全球最佳地区公司称号。
面对《英才》记者关于贿赂案的质询,郝睿强坚定地说,“西门子中国公司与这个案子没有任何瓜葛。”
 
业绩压力成4.2亿欧元贿赂案祸首?
当2005年1月27日,冯必乐正式将CEO一职交到爱将克劳斯·柯菲德手上时,他一定想不到两年后西门子会面对这场愈演愈烈的贿赂风波。
这位在西门子工作了30多年,光是全球CEO就做了13年的老人坦诚而谦逊,适应性强,善于沟通与合作,不带官僚作风并且时时为客户着想。
他在任期内对西门子的内部结构进行了大力改革,当竞争对手为亏损所困时,西门子却保持了盈利。
离任之际,冯必乐要求西门子全球43万名员工在“传承与变革”的大方向下,从业务结构、创新力、客户为本、全球化、重视员工、财务管理和社会责任感等七个方面继续进行积极的变革。
如今,因为这件贿赂案,已经隐退为西门子董事局审计委员会负责人的冯必乐,再次回到前台,讲述自己执掌西门子10多年里所面临的压力。
“每当西门子丢掉一个重要订单,我都会感到很沮丧。”冯必乐说,如果实现公司满负荷运转,西门子必须“每天都拿到数亿德国马克的订单”。
事实上,早在10年前,西门子也曾曝出过贿赂案。一名寻求政府订单的经纪人在新加坡被查出贿赂该国能源部门官员,西门子与这名经纪人有关。结果,西门子公司在此后5年中都被禁止在新加坡参与公共项目的投标。
而目前的贿赂案涉案金额已从最初的2000万欧元上升到4.2亿欧元,包括首席执行官克劳斯·柯菲德在内的众多高级管理人员的办公室被搜查。
贿赂案带来的负面影响正在升级。诺基亚宣布,将推迟其与西门子之间规模为200亿欧元的电信设备合资项目。
柯菲德公开表示,贿赂丑闻事关公司声誉,必须彻底查明,没有妥协余地。目前西门子公司监事会公布了一揽子整治措施,包括聘请一个国际律师事务所和透明国际组织帮助公司改善监管系统,聘请斯图加特总检察官领导公司反腐败部门。
同时,西门子开始要求部门在参与重大项目招标时联合竞标。这样,在参与足球场、医院、机场等大型项目招标时,不同部门的经理可以起到相互监督的作用,从一定程度上遏制商业腐败。
 
业务调整  只做高增长行业领导者
如果没有这次贿赂案的发生,也许柯菲德会被媒体评价为一位成功的革新者。他不断调整西门子的业务,手机等已经成为公司拖累的业务被卖掉,而在医疗、水处理等发展迅猛的行业,西门子在不断地并购。
虽然明基收购西门子手机案宣告失败,给西门子带来了一些负面影响,但西门子也逐渐甩掉了包袱,将业务集中于信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明等六大领域。
2006年4月底,西门子宣布收购美国领先的免疫诊断试剂供应商DPC(诊断试剂公司)。紧接着,西门子与拜耳公司签订协议,收购这家化学和制药公司的医药保健集团诊断部。这两次收购使西门子医疗系统集团成为全球免疫诊断试剂领域的第二大公司。
“我们的战略就是通过全面整合成像诊断、实验室诊断和临床IT价值链,打造业界第一家综合性诊断公司。”柯菲德的话表明,西门子正在将业务组合的重点放在充满希望的高增长领域。
“这就是生活的真相。只有当我们是一个行业里的领导者,我们才能获得持续的高利润,以维持我们在创新上的高投入。”
在西门子内部,美式管理办法也正在被采用。许多德国人不习惯精英统治式的美国商业环境,可柯菲德说:“这是一种对卓越的追求,而卓越是与平庸格格不入的。一些人可能会认为这很残酷,但也有人会说这可能正是富有创新精神社会的基础。”
据他的同事说,柯菲德开朗乐观、精力充沛,而且善于汲取信息,很喜欢竞争。这种竞争精神还带给他一段美满的婚姻。高中时,因在一次选举中败给后来成为他妻子的比伊特,他为了能战胜她而去了解她,最后他们结了婚。
今天,西门子的高级管理梯队中已形成一个少壮派。据统计,在一年以内,西门子高管的平均年龄已由58岁下降到53岁。
 
中国市场加热“西门子一体化”
西门子的管理层把“创新”二字挂在嘴边。“创新是融于我们的血液当中的,是我们的生命力。”在2006年11月西门子中国研究院成立的发布会上,郝睿强这样形容创新与西门子的关系。
西门子在中国有134年的历史。在2006财年,西门子与唐山机车车辆厂共同赢得一份60辆高速列车的订单,其中西门子的份额占67亿元,这是西门子中国赢得的最大单笔订单。西门子还在中国赢得首个水处理解决方案订单。
而西门子中国研究院将在未来3-5年投资8亿元,大幅提高研发能力。
目前,西门子在中国已经拥有70多家运营公司和60家地区办事处。面对如此庞大、复杂的组织机构,沟通协作问题怎么解决?
郝睿强说,过去几年里西门子一直致力于加强业务之间的协调与合作,推出了“西门子一体化”这个新的概念。所谓一体化就是对中央客户提供跨西门子各个集团之间的解决方案,比如石油、天然气领域。西门子以前的业务互相联系不够紧密,现在要让西门子真正成为一个集团公司,发挥更大的集团效应。“比如说医疗设备,我们不是简单地卖设备给医院,还提供支持设备运转的电力、控制等基础设施,为医院提供更大的方便,同时增强我们产品的竞争力。”
“西门子是世界上惟一具有独特业务组合的企业。”在西门子中国宣布“2010加速度”战略的发布会上,郝睿强说。显然,他对中国的业务整合已经找到了感觉。
有一个数字让郝睿强颇为自豪:在西门子中国的4.3万名员工中,外籍员工不到1%,10个省级经理人中9个是中国人。
 
“我向中国卖火车”
郝睿强爱笑。每当听到一个他觉得有趣的问题,他的娃娃脸上就会泛起微笑。当《英才》记者希望他打破德国人固有的严谨与理性,抛开那些数字,给大家讲讲过去两年中让他印象深刻的故事时,郝睿强似乎有些委屈地说,“德国人也是有感情的。”
“你以开放的态度对待别人,别人也会对你敞开心扉。”这是郝睿强在对待员工关系上的原则。他在公司内部网站上开设了“点击总裁”专栏,每次出差或者参加一个会议回来之后,就会及时在公司内部论坛上发一些帖子,让员工们知道他在做什么。西门子中国每个季度都要召开员工大会,由总裁解答员工提出的问题,这也是郝睿强的首创。
郝睿强生于德国农村,在手工艺方面有着天分,痴迷于技术。他高中时代是优等生,后来拥有磁共振、医学影像方面的多项专利。2002年,他一度进入德国总统创新奖决赛。
但对技术的热爱并没有影响到郝睿强的形象思维。他会给你打比方:西门子先生是一个发明家,他的职业是工程师。西门子是创业精神和创新精神的结合,拥有5.3万项专利。
当有人提出让他举一个西门子创新的例子时,他会和你说,如果你是一个外地人,从外地飞到北京,你会发现自己的行李被送上首都机场三号航站楼西门子装备的行李运输带,速度是每秒10米,这意味着什么?在你到达行李领取处之前,你的行李早就在那边了。
在郝睿强的一次大学演讲中,他甚至拿出三张照片,表明他的中国情结不同寻常。一张是1967年拍的老照片,名叫《装扮中国人》,那是他第一次到中国,特地穿上一套中国的民族服饰。
另两张照片分别是他童年玩火车玩具以及上海磁悬浮列车。郝睿强笑道:“昨天我把火车当玩具,今天我向中国卖火车。”
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