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英才调查

新一轮竞争规则

文•商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐 日期: 2007-01-12 浏览次数: 4540
  
越来越多的中国人发现,2006年,社会责任的概念一下子火了起来。媒体的各种评选活动,都把社会责任列为一项重要考核指标。为什么会有这样的情况发生?社会责任概念是突然间出现的吗?
答案显然是否定的。实际上,社会责任概念的提出已经有相当长的时间了。拥有204年历史的杜邦公司,早在成立初期便意识到了社会责任的重要性。日本的松下幸之助,也提出了公司是“公器”,而不是“私器”的观念。
而社会责任成为全球潮流,则是从20世纪90年代末开始的,全球化是社会责任成为潮流的主因。因为企业经营的全球化,带来的不光是产品,还有新的竞争规则和道德观念。
衡量一个公司的好坏,不在于它在某一个国家发展得怎么样,还要看它在全球发展怎么样。一个在美国很注重社会责任的公司,在中国制造产品时,却不顾工人死活,是“血汗工厂”,那么美国的消费者会说,这样是不道德的。
1999年1月31日,联合国秘书长安南在世界经济论坛上,首次提出“全球契约”。全球契约提倡的,是包括人权、劳工、环境和反贪污4个方面的十项原则。自2000年正式推进全球契约以来,已有4000多家跨国公司加入其中。从而让全球契约成为跨国公司强化公司责任的一个里程碑。
2001年加入世界贸易组织成为21世纪初,中国经济面临的最重要事件。因此,研究加入WTO会给中国带来什么样的机遇和挑战成为潮流,全球公司面临的社会责任潮流则不太受关注。
为什么2006年社会责任概念在中国火起来了呢?这里有三个原因:一是政府部门的推动,商务部把推进公司责任作为2006年“转变外贸增长方式”的一项重要工作。
二是立法的推动。强化公司的社会责任,被明确写入新修订的《公司法》中。第三个因素,应该是2006年国家电网所作的企业社会责任报告,得到了温家宝总理的亲自批复,在中央企业里面影响很大。
我们认为,用公司责任概念,替代社会责任概念,是比较准确的。因为这是从企业的角度去看应该承担的责任,而社会上经常讲的社会责任则比较片面,多数是从公司以外的角度来看公司责任的。
在对跨国公司所作的调查和研究中,我们把公司责任总结为三方面含义:第一,公司经营成功获取利润回报股东,即股东责任;第二,企业内部员工的安全健康福利,企业外部利益相关者的利益,包括社区、政府、客户、供应商等,即社会责任;第三,提高资源利用率、减少污染排放、保护环境,既环境责任。
公司既不是慈善机构,也不是公益组织,而是追求利润最大化的企业组织。那为什么公司还要重视社会责任呢,这难道是一种“作秀”?
其实,以全球契约为代表的跨国公司新一轮发展趋势表明,市场竞争规则正在出现重大变化。现代工商文明发展新时期的竞争规则发生了重要的改变。
在早期市场经济时期,竞争的目标、方式、结果与现代工商文明发展新时期有很大不同。如今,参与市场竞争,公司不仅仅要为股东利益最大化负责,还要为股东之外的企业利益相关者负责;参与竞争的目标不仅为企业的生存和发展,还要把企业发展与社会环境的发展协调起来。参与市场竞争的方式已经从弱肉强食变成合作竞争。竞争的结果也从你死我活到互利共赢。
 
 
经理人社会关系报告
“社会责任不等于完全付出。”
中海油的24小时拯救行动
文·本刊记者  朱雪尘/图·松子
这一幕就像好莱坞大片。
2006年8月3日晨,中国海洋石油总公司所属的一只海上生活支持船“海洋石油298”号,在南海西部海域躲避台风“派比安”的拖航途中,由于台风突然转向,直接遭遇台风袭击。
险情出现后,中海油及各级应急中心立即进入应急状态,制定出以人员救助为先的施救原则。同时通过与交通部南海救助局、中信海洋直升机公司和香港政府飞行服务队等部门通力配合,对现场人员进行紧急救助。经过香港政府飞行服务队派出的两次直升机飞行救助,截至8月3日19点已有56名人员安全撤离到香港。
后因台风在19点20分登陆,香港、深圳、珠海等地机场全部关闭,不符合起飞条件。此时,“海洋石油298”号在海上的情况已趋于稳定,决定暂停对船上留守的12名人员的施救工作。
8月4日凌晨,香港政府飞行服务队再次派出救援飞机对剩余12名人员进行了成功救援。截至8月4日早上7点左右,68名人员已全部救上直升机,最后一批获救人员于7点46分安全抵达香港。
简单的事实陈述,无法真切形容现场的紧急情况,但是通过普普通通的文字,你多少能够感受到当时的情景。而这对于中海油——这家正在步入国际舞台的中国公司来说,不惜一切代价,保护68名员工的生命安全,仅仅是他们所有责任承诺中的一个典型事件。
在与中海油总经理傅成玉的对话中,对于社会责任是否屈从于外界压力有过争论。而在傅成玉看来,“虽然都认为企业追求的是利润最大化,但是这种利润最大化是在社会、投资者、客户、员工等利益关联方,不受到伤害的前提下的利润最大化。道理很简单,你伤害了别人,即使获得了发展,发展也只是暂时的,而不会长久。”
一个企业的社会责任是否就意味着付出?可以说,如果企业把自身长远利益作为出发点,那么企业责任或者企业的社会责任就不是一种付出。傅成玉认为:“社会责任不等于完全付出,同时也不是为企业增加成本,在很多时候对企业的经营是一种促进。”在澳大利亚,中海油曾邀请社区居民免费前来观看举办的音乐演出。这一件小事,却给澳大利亚公民留下了很好的印象,对中海油海外拓展起到了推动作用。
同样,企业在环保方面,中海油致力于建立一个健康、安全的环保体系。特别是在治理溢油方面更是走在了亚洲国家的前列。中海油是惟一在海上生产石油的中国企业,中海油自己投资了5000万元,建立起一套区域性的环保治理设施。虽然投入巨大,但是这套环保系统,也为中海油接下了很多国际安全订单。责任不仅仅是投资,也会带来一定的收益。
“企业的发展,植根于社会的发展,你要懂得回馈社会。”这是傅成玉对于中国企业的建议。中海油多年来对于社会责任持续稳定的付出,也为中海油得到了国际投资者的认可,增加了企业的发展机遇。从2001年2月上市,到2006年2月,五年时间,中海油市值从原来的IPO时候的60亿美元涨到了现在的330亿美元。
 
 
经理人与投资者关系报告
投资回报率正成为新的考核体系的核心。
中国铝业用200亿利润说话
文·本刊记者  朱雪尘/图·松子
哪家上市公司的CEO能敲响“美国纽约证券交易所”的开市鸣钟,就是纽约证交所对它的最高礼遇。而当中国铝业公司CEO肖亚庆敲响开市鸣钟,并且把那天定名为“中铝日”的时候,则代表着国外投资者对中国铝业公司的最大认可。
纽约证券交易所上市的“中国铝业”股票,在世界同行业股票中股价最高,被称为“世界铝业第一股”。据预计,2006年,中铝的销售收入将突破1000亿,利润将超过200亿。
与国际有色金属界叱咤百年的跨国公司相比,中国铝业是个地道的“后起之秀”。2001年2月23日,中国铝业公司挂牌运营;同年12月,在美国发生“9·11”事件,国际资本市场受到重创的不利情况下,中铝公司逆势而上,分别在纽约、香港成功挂牌上市。由于投资者认购踊跃,股票超额认购11倍,并平稳上行,一路走高。
然而,最精彩却不在开局。在过去几年中,国家对电解铝行业进行宏观调控,中国铝业利用自身的资金和技术优势,承担起整合责任,先后并购抚铝等国内数家电解铝企业。而当宏观政策向好之时,中国铝业的全国布局已经完成,随着电解铝市场一路走高,中国铝业的产能也随整合稳步增加。这一商业妙手就出自以肖亚庆为核心的中铝管理层。
在采访中,肖亚庆告诉《英才》记者:“国际上特别看重企业治理问题。中铝作为上市的国有企业,就像在玻璃房子里面管理,所有人都能够看到。你想干什么事都要跟投资者交代清楚,好的要说,不好也要说。”
在香港路演的时候,有一件事令肖亚庆很难忘记。在香港,一位财经记者问及肖亚庆中国正在秘密进行的并购谈判,这令肖亚庆很吃惊。“记者连商业秘密都能知道,这种新闻素质很了不起,但是他们可能知道只是一部分,知道一个消息,你究竟要做什么,他可能不清楚,你的未来他可能也不清楚。虽然有些是更大的商业秘密,但是你要和投资者说清楚。不要产生误解。”
在国企改制逐步深入的今天,作为国企大股东的国资委,正在逐步由一个行政管理者的角度向投资人的角色转变。对于国企管理层的考核也由计划经济的考核,逐步转为市场体系的考核,投资回报率正成为新的考核体系的核心。
 
 
经理人与企业家关系报告
对当下的民营企业家,放权是一种需要。
刘永好 “做减法是为了做加法”
文·本刊记者  刘青松/图·松子
民生银行大股东新希望集团董事长刘永好不再担任该行董事,是2006年金融圈内的一个不大不小的新闻。接替刘永好位置的是新希望集团副总裁、董事王航,并进入民生银行战略发展与风险管理委员会,参与重大决策。
“我们集团内部有人说,何必呢,把一个30多岁的小伙子弄上去干什么?”接受《英才》记者采访时,刘永好提起了当时的反对声音。
但刘永好坚持推荐王航作为新希望集团的代表进入民生银行董事会。“我觉得,第一,他专业,学经济的,原来做过北大研究生学生会主席;第二,他在人民银行总行工作过,对金融很熟悉;第三,他的学历、经历及其他方面都很优秀,也是集团的高管。应该让这些年轻、专业、优秀的人在第一线。”
对于这一安排的结果,刘永好很满意,“他表现不错。我觉得这挺好的,比我自己去做董事更好。”
刘永好经常提到,家族企业在向现代企业转制过程中,一定要在“加减法”上下功夫。他的“减法”,一是减持个人股份;二是把自己兼任的100多家子公司的总经理和200多家子公司的董事长头衔减掉,只任几家重要子公司的董事长。“做‘减法’就要放权。”对于子公司的日常管理,他几乎都不参与,放手让职业经理人去做。
“做‘减法’是为了做‘加法’。”刘永好的“加法”是——广招人才,培养人才,构建起一个精英职业经理人团队。
华为技术有限公司总裁任正非也在2006年内做了一次颇具轰动效应的“加法”——收编昔日手下爱将李一男。
李一男在27岁那年成为华为最年轻的副总裁,被任正非寄予厚望。外界纷纷猜测李一男可能成为任正非的接班人。然而2000年底,李一男离开华为,创办了港湾网络,成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。
李一男从华为内部挖人、违反同业禁止协议等做法,激怒了任正非,他下达了对港湾的“必杀令”。
由于华为的打压,加上市场环境的变化、自身运作的失误等因素,港湾的境况日益困窘。在失去上市与被西门子收购的机会后,2006年6月,港湾无奈之下将核心资产转让给华为,李一男与任正非重新站在一起“第二次握手”。3个月后,李一男回归华为,出任副总裁兼首席电信科学家。
在这一经理人与企业家关系的经典案例里,当事双方均对外界保持了沉默。这是意料之中的沉默,也是意味深长的沉默。经理人与企业家,转身之间,台面之下,皆为微妙。此由人的本性所决定,再好的公司治理亦不能免。任李二人由分到合,纵观此事件,抛却道德评判,其实两人的行为取舍都符合商业逻辑,到最后,沉默即为商业逻辑。
 
 
经理人政府关系报告
跨国公司公关的本土化同样不可忽视。
微软政府公关获16亿美元大单?
文·本刊记者  杨柳
2006年4月18日,中国国家主席胡锦涛抵达西雅图波音机场,开始了他担任国家主席以来首次对美国的访问,首站西雅图的行程颇有新意:不但参观了微软及波音公司,而且到比尔·盖茨的豪宅做客,与受邀出席的百名政商精英共进晚餐。
此时的微软刚刚拿下了它进入中国市场14年来最大的采购大单——4月12-17日,方正、清华同方、TCL、联想4家国内PC厂商与微软签下了总数超过16亿美元的正版软件采购大单。而此前,信产部、国家版权局、商务部、财政部也联合发文,要求所有电脑制造商均需在产品组装过程中安装正版操作系统。
而仅仅3年半前,中国还是微软在全世界最难攻克的市场之一。它一直试图通过向中国政府施压,以及诉讼等生硬的手段迫使中国用户和企业使用其正版软件,效果却适得其反。微软中国是微软在美国总部以外功能最为完备的子公司,拥有除美国总部以外最多的技术资源,但与这些资源和技术倾斜不相称的是,中国这个全球第二大PC市场对微软全球的利润贡献还不到1%。
微软开始改变其在华策略,将中国纳入其世界范围内改善与当地政府关系的战略之中,这包括扩大与中国官员的会晤,参与中国教育培训计划以及加大对中国的投资等。到2005年,微软在中国投资、参股以及赞助的金额已近100亿元。2006年4月26日,微软公布了一项与国家发改委再次签订的软件产业合作二期谅解备忘录,承诺在未来五年内,将至少向中国市场投入37亿美元,此外,微软还承诺继续为中国培养更多软件人才。
与微软一样,飞利浦在中国的形象也经历了一个转型的过程。2002年,飞利浦中国公司总裁张刚上任的时候,“飞利浦在全球各个部门之间的整体运作协调性都不够好,这造成在政策判断和执行方法上的不当,形成了一些与中国不必要的矛盾,比如反倾销问题处理不是很好,给中国政府和大众造成了一些负面印象”。
飞利浦中国为此成立了“中国策略委员会”,由飞利浦全球CEO柯慈雷担任主席,在中国或者在中国之外,飞利浦任何策略的制定如果对中国有敏感性,都要在“中国策略委员会”上进行讨论,“这样就把整个飞利浦和飞利浦中国的利益都考虑进去了,很快我们的整体形象就变得好多了,2004年12月,温家宝总理在中欧峰会期间还特别到飞利浦总部去参观。”张说。
微软的陈永正与飞利浦的张这两位熟悉中国的掌门人,正是两家公司得以成功转型的最大原因。关于国情问题,波音中国公司总裁王建民曾有过精彩论述,“中国人讲话总是讲好的,比较艺术。比如你问:‘这个有问题吗?’回答是:‘基本上没有问题了。’其实他的意思是很有问题。”
安利中国公司的董事长郑李锦芬也很了解中国国情,安利中国“所有员工都要懂中文”,2006年12月1日,安利终于拿到了商务部正式颁发的直销牌照,直销经营范围包括24个省和5个重点城市,“安利在中国的成功,在于我们的适应性。”郑李锦芬说。
 
 
经理人与客户关系报告
光是技术的革新并不一定能赢得客户。
AMD为此走了整整20年
文·颖一
在2006年12月一次评选最差领导人中,戴尔公司董事会主席迈克尔·戴尔榜上有名。这家曾经以独特的销售模式傲视PC业的公司,在过去的一年却业绩不佳,更重要的是戴尔正面临客户满意度下滑的危机。
同戴尔一样处于危机的还有英特尔。2006年9月5日,业绩低迷的英特尔发布了经营重组计划。他们计划将2007年的产品成本和营业经费削减20亿美元,2008年进一步削减30亿美元。英特尔被客户指责过于骄傲,英特尔内部也承认,自己忽略了客户。
多年来,英特尔身边看似不起眼的追赶者AMD,将“以客户为中心”融入到自己的骨髓和血液里。AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁郭可尊在接受《英才》采访时表示,在今天信息化的过程中,有很多的问题是因为只是从技术上推动,没有很好地倾听客户的需求。
她举例说,2003年AMD推出64位技术是AMD从产业挑战者向产业领导者转化的一个关键点。当时很多PC厂商认为32位足够了,不需要64位。但现在可以看到,64位技术推动了PC向数字化应用、多媒体应用的发展,这是一个划时代的转变。
但光是技术的革新并不一定能赢得客户。如果客户为了要这个新技术必须把旧技术扔掉,资源的浪费是巨大的。郭可尊说,为了解决这个问题,AMD走了整整20年。最终32位可以兼容64位,这样就不需要像搬家似的,把旧的东西全部舍弃掉,也就不需要花很多的钱。
2006年,全球排名第一的PC厂商戴尔宣布与AMD合作,打破原本英特尔与戴尔之间排他性的合作。
事实上,AMD在赢得戴尔这个客户之前,公司总部就一直有一个“DELL组”来开展工作。“今天跟我们做生意的人,是我们的合作伙伴,今天没有跟我们做生意的人,也是我们的伙伴。”
正是因为AMD的这个理念,即使戴尔和AMD没有业务关系,经常的沟通也使得戴尔对AMD有相当的了解。
对于AMD中国来说,郭可尊以女性领导者特有的耐心与亲和,把包括联想、方正、清华同方等在内的国内主流PC厂商悉数拉入AMD的阵营,同样打破了英特尔一统天下的局面。
在AMD80%的美国市场以外的销售中,25%是来自于中国市场。中国区也正在成为AMD全球一颗关键棋子。这一点从AMD全球CEO海克特·鲁毅智的笑容上就可以看出。
同样,“客户亲近度”是思科中国区总裁林正刚一直强调的,“这并不是说你有没有和客户喝酒、打球,而是看你有没有听懂客户的要求。”
“客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代,我们能做的惟一的事就是面对挑战,并将它打倒在地。”IBM现任全球CEO彭明盛的这句话可以代表几乎所有企业领袖的心态,问题是真正实践起来,要难上许多倍。
 
经理人与媒体关系报告
在这场企业与媒体的博弈中,双方始终处于转换与平衡之中。
富士康3000万诉讼陷入舆论危机
文·颖一
3000万的高额索赔、记者的个人财产被冻结,发生在2006年的这场诉讼,将企业与媒体间的矛盾发挥到了极致。
由于《第一财经日报》记者报道了富士康集团女工站12小时工作,富士康向深圳中级人民法院提交民事诉讼,起诉《第一财经日报》的两名记者侵害其名誉权和商业信誉,并提出天价索赔。富士康集团的母公司正是台湾的鸿海集团,其老板是赫赫有名的郭台铭。
早在两年前,郭台铭就使用过这种伎俩。2004年,鸿海也曾因一篇报道,向台北地方法院申请“假扣押”了台湾《工商时报》一记者的个人财产,同时向其个人索赔3000万元新台币。其行为引起了台湾地区和海外各地媒体从业人士的强烈抗议,最终双方达成合解。
这一次郭台铭依然想采取这种强硬的姿态,对其他媒体也起到警示作用。没想到,却遭遇媒体的狂轰滥炸,这种集体抵制的力量肯定超过郭台铭当初想象。
这场原本是以“大鲸鱼对小虾米”的游戏,却演变成“大象与老鼠”的局面。3000万的诉讼费改为1元后,富士康与《第一财经日报》很快达成合解。在双方联合声明中,互相表示了对对方的尊敬,前一分钟的剑拔弩张瞬间化解。
在这场企业的危机事件中,由于富士康采用了非理性的强硬手段,虽然最终与媒体和解,但对其造成不小的负面影响。而《第一财经日报》,虽然一开始表面上处于劣势,但它却不仅扩大了自己的知名度,还为自己塑造了客观公正的媒体形象。
对企业来说,任何有利于建立自己美誉度的行为,都只算是万里长征的一步。而负面的传播却可能带来甚至是毁灭性的打击。
建立良性沟通机制是一条根本的原则。如果将那些失败的危机公关案例放在一起,无论是雀巢奶粉“碘超标”还是光明“回产奶”事件,没有及时地与媒体沟通一定是他们的通病。
美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理有一个精辟概括:“说真话,立即说。”
从2006年的SK-II“铬钕门”危机,一直到SK-II暂时退出中国市场,宝洁中国都没有对此事件进行一个正式、全面回应,甚至当消费者根据厂商的承诺退货时,遇到重重阻碍,危机实际上从产品质量危机演变成了诚信危机。
 
 
 
经理人竞争关系报告
在魏新眼里联想的做法有些“清高”。
对手是联想 榜样是高通
文·本刊记者  贺大卓
魏新曾经说:“杨元庆的日子比我难过,为什么呢?我没有把鸡蛋放在一个篮子里面”。2006年末,询问魏新在即将过去的一年给自己的评分时,他说,至少是优秀吧。
北大方正曾经被称为“一个充满谜语但没有谜底的公司”,这一称呼的由来完全出于其董事长魏新“眼花缭乱”的系列收购。早在2001年10月,魏新正式担任集团董事长前夕,就向董事会提交了两份报告,其中“关于集团走专业化基础上的多元化”的报告在方正内部引起颇多争议。然而,这份报告最终通过,并在北大方正毫无折扣地执行着。
虽然曾经是中关村邻居,但随着联想总部远去美国,魏新和杨元庆已经很少见面了。在2006年4月,魏新参加了吴仪副总理率领的中美贸易团。他和远在美国的杨元庆坐在了一起。记者好奇地询问这两位中国PC市场占有率分列首次席公司领袖的谈话内容,魏新说:只是互相聊聊公司的情况,聊聊对市场的看法。听起来好像是老友之间的例行会谈。
不过,魏新也表示,他手下的员工倒是经常去邻居家串门。例如,方正科技的总裁祁东风,他会花很多时间和联想中国区、清华紫光的人呆在一起;和微软、因特尔以及AMD都会经常聚会;至于在中国市场上位列方正之后的戴尔,因为其身为外企,互相之间的交流则会少一点。魏新是鼓励这种交流的,他也知道,每个人肯定有不愿意说的,但能够公开的,他还是希望能共商对策。
联想提出“应用决定价值”了;戴尔降价了;惠普在北京组织大型展出了。魏新说:这些话题是经常提及的,而且,别人肯定也在关起门来研究方正。在他看来,这更是一个互相学习的过程。
在这种学习中,魏新看到了戴尔最好的供应链管理,也看到了联想的渠道管理。PC业的压力是有目共睹的,主要来自于价格上的压力。所以,魏新从进入北大方正伊始就考虑换个方式竞争。于是,北大方正和联想的竞争演变成了“资本运营高手”和“企业家”的竞争。
在IT硬件领域,北大方正并购珠海多层线路板,在深圳兴建锗硅芯片工厂;在传统产业领域,收购重组苏州钢铁公司和重庆西南合成制药公司;在金融领域,进入武汉三家金融机构,收购浙江证券并改为方正证券,且投资地方商行。
相较北大方正,联想在管理方式以及文化塑造等各个方面,都具有比方正更为先进的素质。但柳传志寄予杨元庆的希望就是做好企业,打造中国的联想品牌。
迥异的两条发展之路已经无法提及互相效法,留在魏新和杨元庆之间的只有互相评价。对于联想的选择,魏新很是钦佩。不过,在魏新眼里联想的做法有些“清高”。对于自己的选择,魏新则认为北大方正现在在产业问题上基本调整到位。
然而,有评论分析人士尖锐地指出:这种以“产业输血”来化解方正集团的亏损危机的方式,并不能解决机体“造血功能”缺失的问题,方正集团的管理弱势更会让方正集团危机四伏。
而魏新在总结自己2006年的工作是却颇为自豪。随着芯片厂投产,硬件从产业链的低端向高端调整,产业布局基本到位;软件上,把激光照排的技术概念转变成了一个信息处理技术,业务面逐渐开阔,还有网络出版,市场规模要大的多。
至于外界对于方正的评价,魏新说:一般见了面都说,你们做得不错。在接受采访之前,魏新和郭为坐在一起,他说,刚才郭为也是这么说的。
 
 
经理人合作关系报告
兰世立
GE只给我一块黑板一支粉笔
文·严睿
在过去的2006年里,兰世立和他的东星航空与那些大名鼎鼎的合作伙伴正式进入蜜月期。
正如《福布斯》的评价一样,给东星集团带来了其他商业利益,那些曾经对东星不屑一顾的巨头们现在成了兰世立“洞房”外的候补队员。前脚刚打发走波音的“失单”调查组,花旗、汇丰等十几家投资银行和金融租赁机构便后脚蜂拥而至,但兰世立已经不是一粒揉不进眼睛里去的沙子了,现在,他可以一边喝着咖啡一边打量那些跨国公司总裁们的身板是否强健,能够陪得住他玩。
2006年5月,兰世立正准备撸起袖子送他的飞机上天,然而致命的危机却从天而降。八大国有航空公司联手对其颁布了“封杀令”,想就此了结掉这个异想天开的疯子。形容那几天的感觉,兰世立说像被人卡着脖子一样,根本透不过气来。
“封杀令”卡住的不仅仅是兰世立的脖子,连GE和空客也觉得上不来气了。事发的第一时间,他们便打来电话,焦急地询问武汉这边的情况。谁都清楚,120亿、20架飞机可不是小孩子玩过家家的游戏。
镇定下来的兰世立,在电话的这一端向对方讲明了情况,并告诉对方在中国有一句形容湖北人的话叫做“天上九头鸟,地下湖北佬”。随后,兰世立便立即开了一个新闻发布会,向媒体抖搂了自己的憋屈,借助媒体的力量,很快工商部门、民航部门、政府部门都出来为东星航空说话,结果危机仅仅持续了10天。
不但迅速地化解了令人窒息的危机,而且还顺手制造了很大的传播效应,这事让兰世立的跨国伙伴们觉得干得很漂亮,他们甚至派专人到武汉把事件的整个过程记录下来,还做成了案例。
“当初通用为什么看中了东星?用他们老总的话来说有三点,一是我们对中国的整个航空市场有一个不错的商业计划;二是我们的团队有能力保障这个庞大计划的实施;三是我们虽然没有做过航空,但在过去的15年里我们做了十几个行业,并且做一行成一行。不过,这里面还有一句话是他没有说出口的,那就是通用更看中我兰世立这个人。”说这话的时候,记者眼前的湖北佬似乎真的有些狂妄。
其实,在谈判之前,通用就已经把兰世立的老底仔细地摸了一遍,甚至在哪上的小学都给刨了出来,不过这并不是通用认同兰世立的重要原因。“当时通用来跟我谈的时候,他们只给我了一块黑板一支笔,我就在黑板上把我对中国航空业的分析以及我们怎么运作计划一五一十地跟他们讲出来。”在武汉大学读过西方经济学的兰世立,很快就与对方达成了信任和默契。
2006年的最后一个月,东星航空的第一份成绩单出来了:两架飞机6个月运送25万人,盈利630万,收入1.3亿,税金交了1900万。让兰世立兴奋的是此前在国内民营航空甚至是全球的航空公司,没有一家能在第一个投资年度内实现盈利的,他明白这一切都得力于他那些顶级的合作伙伴。
“要选就选最好的伙伴,比如和我们正式合作的企业有11家,行业排名世界第一的就有四五家。GE金融租赁公司一直盘踞行业第一;空客是最大的民用航空制造商;汉莎是世界第一的航材商;花旗是全球最大的金融机构……跟他们一起,你就会上升到另一个层面,想不提高都很难。”
让兰世立更加得意的是,有了更大的资本和选择的余地。“如果不是和空客、和GE的合作,那么多的投资银行怎么会这样热烈的追逐我呢?”兰世立计划借助更多的合作伙伴来完成他以前无法想象的梦想。
 
 
经理人与员工关系报告
“总之一定要让员工爽。”
中兴通讯激励计划推高股价
文·本刊记者  杨柳/图·松子
在思科中国,经理们在晃眼的日光灯下工作,“看得见风景的窗口”全部留给了普通员工。
在IBM中国,过了下午6点,公司会放音乐,催促员工赶快回家,如果得到主管同意,员工甚至一周内可以有几天时间在家里办公。
在阿里巴巴,员工可以穿旱冰鞋上班,也可以随时去马云的办公室,“总之一定要让员工爽。”马云说。
2003年,微软公司宣布取消员工的股票期权计划,原因跟你想象的可能正好相反。作为一家有着30多年历史的公司,步入中年的微软无法像成立初期时那样高速发展,公司的股票价格也无法像成立初期时那样暴涨,股票期权对员工的激励作用自然也不像早期那样明显了,所以,干脆取消了,打那以后,微软开始直接向员工赠送公司的股票,希望切实增加员工的收入。
同样是2003年,同样是高科技企业,在中国,中兴通讯暗中推行的股权激励方案被证监会深圳办认定违规并被要求限期整改。
如今,中兴再也不用偷偷摸摸了。
2005年12月31日,证监会发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》;2006年1月27日,国资委发布《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》;2006年9月30日,国资委又发布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》。在中国,股权激励的问题总算走向了制度化。
《上市公司股权激励管理办法(试行)》发布后,A股公司在股权分置改革中提出准备进行股权激励的上市公司就有100多家,部分公司已经进入实施阶段,如万科、苏泊尔等。万科的激励计划得到了较高的评价,根据这个计划,当公司的净利润增长达到15%及以上时,对净利润增长部分按净利润增长率计提激励基金,用于购买公司股票(当净利润增长率高于30%时,按30%计提);如果低于15%,则不得计提激励基金。
2006年10月26日,中兴通讯也公布了《第一期股权激励计划(草案)》。根据该计划,公司一次性向激励对象授予4798万股A股股票,授予数量约占股本总额的5%,其中,分配给21名董事和高级管理人员的标的股票为206万股,分配给3414名关键岗位员工的标的股票为4592万股,每一股标的股票价格为30.05元。激励计划的有效期为五年,其中,自中兴通讯股东大会批准股权激励计划之日起两年为禁售期,禁售期后的三年为解锁期,在解锁期内,若达到计划规定的解锁条件,激励对象可分三次申请解锁。
激励计划公布后,中兴通讯A股开盘即一路走高,以33.06元的价格涨停收盘。
 
 
经理人家庭关系报告
文·本刊记者  贺大卓/图·松子
如果非得以貌取人,青岛啤酒总裁金志国给人的感觉比较内向;但因为是山东人,总觉得还透着些豪迈。
然而,对于这些评价,金志国毫不犹豫地否定了:我是一个细腻的人。他这一自我评价并不是凭空捏造,很多人都可以作为证人,尤其是他的家庭成员。金志国说:如果和我们生活长了,就会知道我是外在很粗内在很细的人。
金志国家曾经让人想象不到的贫穷,他的父母都是孤儿,从农村流浪到青岛。来青岛后父亲去学徒,母亲到农村捡菜叶。一家人租了一个四合院的一个门洞,上面打了吊铺,金志国说:这个吊铺就是我们的家。
那段记忆是痛苦的,其中,有一件事金志国到现在依旧念念不忘:有一年除夕,因为母亲在菜市场工作,越到过年菜市场越忙,所以很晚才回来。回家后,母亲就把她套棉袄的蓝布褂子脱下来洗,因为第二天就是春节,要洗干净了。怕褂子不能在第二天干,就把褂子包在烟筒上。第二天早晨起来的时候那件衣服糊了,袖子上有一个大洞。金志国一再说母亲的哭声和她的眼神,“那种眼神叫我永远忘不了”。
到现在金志国给母亲买衣服一买就是几件,买年货一堆一堆的买。他哪怕是无意听的或者是母亲无意当中说出一件需求来,金志国都会在第一时间满足。
从社会角色上的变化来讲,金志国和爱人差距很大,但金志国依然自豪地说他们能保持共同语言,而且,这个家庭经营的不错。上班时,金志国扮演的是总裁这一角色,一回到家,他就把西装脱掉变成丈夫的角色。“有的时候你可能在她不舒服的时候要扮演父亲,给她父爱;当你不舒服的时候你要当儿子,吸取她的一种母爱;有的时候你要当哥哥,保护你的妹妹,给她一种安全。”这些都是角色的转变,但最关键的一点是——“你不能在家里当总裁”。
他的独生女曾经给他写信说:我最不喜欢别人在你的面前说这是金总的女儿,金总的千金。女儿最讨厌就是别人用这种口气来说话。
面对这样一个自信的女儿,金志国于是“抠门”了。
女儿大学毕业之后,金志国“断了她的口粮”。在这一问题上,金志国曾经和爱人说过:她应该自己去创造,而且不能用我的资源。
现在女儿出国留学了,金志国怀念的是每次放假回来女儿都要约他去看场电影,而女儿不在他从来不看电影。
上次,两人从《英雄》聊到了管理:作为士兵,是手中有剑心无剑,就像最普通的员工;作为中层要心中有剑手无剑,就是制造方案;作为总裁,要心中无剑手也无剑。
看来,父女俩在一起的时候,不单单是看了个热闹。
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