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蒋锡培 “不得不作的选择”

文•语泽/图•四海 日期: 2007-01-12 浏览次数: 1667
  
什么才是最难忘记的?
对于残疾夫妇朱荣超、周艳夫妇来说,生命恐怕比其他人更加艰难。本来夫妻都是残疾人,可他们领养的女儿在8岁时还生了病毒性脑炎,经常昏迷不醒,反反复复地治疗,沉重的医疗费对于他们来说,越来越难以承受。
当江苏远东控股集团董事长蒋锡培得知这个事情,带头为他们的女儿进行捐款。在远东,朱荣超夫妇不仅有了稳定工作,每月4000多元的收入,家境的好转更让这对夫妻看到了希望,后来他们还生了一个可爱的女儿。
这点帮助对于远东控股集团这家年销售额过百亿的民营企业来说,可能并不算什么,但对于朱荣超夫妇,恐怕是难以忘记的事情。
帮助一个人并不难,可是在远东,这家拥有最先进电缆技术的企业,先后招聘了2000多名残疾员工,在职残疾员工1000余人,占到职工总数的四分之一,对于民营企业的老板来说,这恐怕不只是依靠税收优惠所能作出的选择。
但是远东集团并没有因为蒋锡培招聘残疾员工而停滞不前。2006年,远东控股集团旗下的电缆业务销售额正式突破100亿元,连续16年保持40%以上的高速成长,连续8年行业产销第一。一段时间以来,远东控股集团建立博士后流动站,花费巨资研发世界领先的新材料技术;做过钟表匠、白手起家的蒋锡培怎样才能把诸多常人看似矛盾的选择,做到和谐而统一?这恐怕是很多人想知道的。
 
四次选择
其实远东之路更多的是过去20多年来改制路径的一个缩影。
作为一家年销售额逾百亿的民营企业,远东更为有特色的是它在关键时刻,蒋锡培的四次选择。而也正是因为蒋锡培的四次选择,让几次濒临危机的远东转危为安,而他自己也被外界冠以“红色民营企业家”第一人。
从温州模式到苏南模式,从股份制企业到混合所有制,再到民营控股集团,其实远东之路更多的是过去20多年来改制路径的一个缩影。万向、沙钢、复星等民营企业也是沿着这条路径走过来的,只不过远东更为典型罢了。也正是这种典型性,让更多的企业家得以思考。
第一次改制是为了钱。修理钟表起家的蒋锡培在上世纪90年代初,已经颇有家资,在家乡范道乡也小有名气。1990年,范道乡搞了一个开发区,乡书记张伯宏找到蒋锡培,希望他在开发区办厂,于是蒋锡培筹集180万元,在开发区征地三亩,正式建厂。
由于创业之初资金不足,蒋锡培希望找银行贷款20万元,用作流动资金。但是银行坚决不肯贷款,没办法,蒋锡培只好请张伯宏出面给银行做工作,最后以乡财政做担保,才获得这笔20万元的贷款。
20万元虽然不多,但是性命攸关,这深深地触动了蒋锡培,在当时的社会环境下,远东如果单打独斗,难以持续发展,必须顺应环境,借助外力。于是1991年,蒋锡培主动向范道乡提出改制,要求将自办企业变为乡办企业,这与政府的想法不谋而合,于是蒋锡培被人称为戴上了“红帽子”,而这一戴将700万送给了政府。
上世纪90年代初,中国南方很多老板们先后戴上了“红帽子”,蒋锡培在当地第一个准时赶上了这趟车,初次改制,蒋锡培显露出良好的政策感觉。
在改制效应的推动下,远东得到了大量资金支持,1994年,远东销售规模第一次突破亿元大关,成为宜兴最大的企业。但是,乡镇企业产权不清的问题逐渐暴露出来。
“由于产权不清,当时企业干好干不好,与员工利益不挂钩,那个时候政府提出要退出,我们其实是乐意的。”蒋锡培说。
于是,在政府文件下发后三个月,远东迅速完成资产评估,年末全面推行股份制改革,在宜兴市第一个摘掉了“红帽子”。此后的1995、1996年的生产效率得以爆发式增长——两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。
远东的发展让很多当地企业看到了里面丰厚的利润。在宜兴市官林镇,远东周围冒出上百家电缆制造车间,同质化严重。远东面临产品升级换代的必然选择,而这仅仅依靠老股东的力量无法办到。
这诱发了远东的第三次改制。远东首先考虑的是ABB、比瑞利、西门子等跨国公司,但是几轮谈判下来,对方提出的注资条件过于苛刻,在控股和品牌使用上都对远东不利,最后蒋锡培不得不放弃了跨国之路。
“1996年初,无锡市经济发展报告会在北京召开,华能集团的两个处长坐在我旁边,我们就聊起来。”蒋锡培说。
聊天中,蒋锡培得知国家电力公司、华能等国有大型电力企业正在寻找配套的电缆电线生产企业,这一消息对蒋锡培来说就像一剂兴奋剂,随后,远东展开了艰巨的合资攻关行动,先后谈判16次,国电、华能等专门从北京聘请会计事务所对远东资产进行了长达半年的评估,结果是比远东自己提出的净资产多出700万元。此次审计极大地提高了国电、华能的投资信心。
于是,1997年4月19日,国电、华能等四家大国企与远东正式签署协议,在原远东基础上,由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力共同投资1.02亿元,建立混合所有制企业——江苏新远东电缆有限公司。
在股权结构中,四大国有企业占股68%,老远东职工股占24%,而宜兴范道发展总公司占7%,其中华能相对控股,占31%。
蒋锡培用“愉快的心情”来形容这次合作,刚摘掉红帽子的远东似乎又戴上了一顶更大的红帽子。新远东当时被政府视为混合所有制改革的一个突破,而远东也借四大国企的入股,迅速实现同行业第一。
2001年,新远东的混合制试点再次遇到了挑战。政策上,混合所有制被激进改革派所怀疑,国退民进大戏开始上演,企业上,华能等国企开始考虑从诸多投资项目中收缩退出。而对于远东方面,混合所有制投资决策效率不高的弊端很快显露。
投资决策的低效率来自于国有股员工股在长远战略上的偏差,作为国有电力巨头来说,新远东基本定位于配套的电缆生产企业,同时从中获得不错的投资回报;然而,对于远东创业团队来说,希望把远东打造成百年老店。
电力行业主辅分离改革给了蒋锡培绝佳的机会。2001年,蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。2002年初,远东终于与华能等国有股、集体股股东签署协议,回购68%的国有股,7%的集体股,远东再次民营化。
与1994年号召全员入股不同的是,2002年股改,激励色彩更浓,80%的股东由远东高层所持有,20%的股份由中层管理人员、生产、技术骨干人员和营销经理持有。
目前,蒋锡培正在考虑远东的第五次改制。这一时期,万向、复兴等民企借助国企改制,通过资本市场收购猎物不断壮大,而远东目前仅仅拥有一家上市公司——三普药业,而且主营医药,远东的优质电线电缆产品都在之外,此种反差,让蒋锡培认为与资本市场嫁接将是远东的必由之路。

有价值的慈善
给别人一份工作,一份获得社会尊重的满足,比每年捐出几千万要来得更有价值。
在远东不断发展的路途上,蒋锡培先后招聘了2000余名残疾职工,其中甚至还有智残人。远东曾经有人算过一笔粗账,如果与正常人对比,残疾员工生产的次品,每年利润损失就达几千万元,再加上额外的培训费用,损失更多。但是,在蒋锡培看来,给别人一份工作,一份获得社会尊重的满足,比每年捐出几千万要来得更有价值。
蒋锡培招收残疾员工始于偶然。他的父母都是老实的农民,为人要和善是父母对蒋锡培说的最多的话。创业之初,小有发迹的蒋锡培,经常帮助乡里亲戚朋友找工作。而当一位亲戚求蒋锡培给自己有残疾的朋友安排工作的时候,蒋锡培没有考虑太多就把他安排在了自己的企业。
而这却促成了蒋锡培的善缘。此后,随着远东的发展,有越来越多的岗位招聘残疾人。在远东有个不成文的规定,同样的岗位,如果残疾人能做,就招收残疾人。“这对正常人没有什么不公平,因为他们选择的机会更多,而残疾人的机会要少很多。”面对记者的提问,蒋锡培提出了自己的见解。
2002年6月的一天,蒋锡培在去西安的飞机上看到了这样一篇报道:江苏革命老区如皋有一位坚强的母亲朱仁英,长年来拖着柔弱的身体,精心照料着4个瘫痪的子女,生活极其困难。蒋锡培在感动的同时,内心已有了自己的想法,一定要尽力帮助她们。
回到江苏后,蒋锡培几次驱车数百公里,了解这家人的情况,亲自送上生活所需,并为四兄妹寻医问药,当得知4个孩子的病难以治愈时,当即表示吸收朱仁英及其4个孩子为远东荣誉员工,每年每人发给工资的同时,还为其办理养老和医疗保险,从根本上解决生活困难和后顾之忧。
“她家这么困难,我知道后帮助她们一下,让她们感受到这个社会的温暖,这是应该做的事情。”蒋锡培如是说。
像这样的事还有很多,远东1000余位残疾员工,从工作中得到了生活的保障,同时更多地得到的还是一种被人尊重的感觉。在远东,残疾员工的工资待遇与正常员工无异,每月收入能达到3000元,“这让他们看到了希望。”蒋锡培也从中感到了欣慰。
其实,残障员工的管理并不是想象中那么顺利,岗前除了基本的操作技术培训外,还要对文化水平较低的残疾员工进行文化培训。而在管理中,也出现很多正常人无法想象的问题。
蒋锡培讲:一次,一位残疾员工在工作时间在岗位上睡觉,如果不加以处理,对其他的员工不公平。可是当处理那个违纪员工的时候,他却很不服气,又哭又闹,几次找到蒋锡培。对于这种情况,蒋锡培只有耐心地沟通,反复讲道理,令他认识到自己的错误。
虽然,对残疾员工的管理很难,但是蒋锡培还是一直默默从事助残捐助和慈善事业,“保证他们有良好的收入和福利,将这些员工培养成对社会有贡献的产业工人,这是我们长期的工作。”蒋锡培说的很质朴。

挖人有术
“天下没有不散的筵席”,但是酒席散去,依然是朋友却并不容易。
或许是对于“以人为本”最中国的理解,蒋锡培爱才,惜才。创业之初,蒋锡培在上海听说上海电缆研究所有一位叫虞正明的高级工程师要退休,这人不仅技术精湛,为人也很好。
于是,在朋友的带领下,蒋锡培亲自来到虞正明的家,登门拜访,当提出想邀请虞来远东工作时,因为距离退休还有一段时间,虞委婉地拒绝了蒋锡培的邀请。可是蒋锡培并没有放弃,五顾茅庐,他的真诚打动了本来希望在家颐养天年的老工程师。而虞的加盟,使远东在技术上实现了里程碑式的突破,随着一个个技术难关不断被攻破,远东电缆不仅在技术上领先于同行,产量也突飞猛进,牢牢占据了行业老大的位置。
1999年,蒋锡培授予虞正明“杰出贡献终生成就奖”,并宣布自该年起,除每月领取工资外,虞正明终生都可以每年领取5万元奖金。一直到2005年,虞正明去世前,蒋锡培不折不扣地兑现了自己的诺言。
蒋锡培不仅爱才,而且用人不疑,这也是远东能够留住人才,不断发展的根本动力之一。远东集团董事副总裁卞华舵对此感触颇深。
采访时,卞华舵给记者讲述了一个细节。当年与蒋锡培相识缘于一次讲座。1997年,时任某大学教师的卞华舵,一次受远东邀请,进行管理干部培训,由于卞华舵讲解出色,深入浅出,令远东的员工听起来很起劲,台下不断爆发出热烈的掌声。
讲课结束之后,在支付卞华舵酬劳的时候,蒋锡培暗中告诉人事经理给卞华舵多加一些钱。由此,卞华舵的讲课费由2000变成了4000,在给卞华舵之前,蒋锡培又看了一下装钱的信封,告诉手下,再加2000元。蒋锡培一次支付给卞华舵讲课费6000元。这在当时,相当于卞华舵近三个月的收入。这给卞华舵留下了很深的印象。
或许当时,蒋锡培已经看中了眼前的这位青年才俊。此后,连续几年,蒋锡培都邀请卞华舵来远东讲课,并先后三次力邀他加盟远东。真诚所至,金石为开,卞华舵被蒋锡培尊重人才、尊重知识的精神感动,在2001年加盟远东,到任后,不断地对远东进行一系列管理变革,大量引进人才,成功推进信息化工程。不仅如此,他还施展卓越的策划才能,将远东推到公众面前,成为远东的“参谋长”。
可是在2006年,在卞华舵到任5年后,他决定离开远东去走自己的路,成为一家基金公司的合伙人。虽然不在远东工作,但他依然保留股份及远东董事的职务。卞华舵告诉记者,在远东的五年,“受益最大的是让我从一个只有知识的人,变为一个经历了企业实践的、能把知识和实践结合的人。”
“天下没有不散的筵席”,但是酒席散去,依然是朋友却并不容易,企业家和职业经理人反目者有之,而且很多。而蒋锡培在处理人的关系时,却是把握分寸得当。在问及蒋锡培对于中国传统文化中“中庸”二字的理解时,蒋锡培说,“中庸,就是在恰当的时候做恰当的事情。”蒋锡培的若干次选择,或许就是这句话的注解。
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