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约翰·白波 从纸尿裤到米老鼠

文·薄荷 日期: 2007-02-01 浏览次数: 2161

“我想做一个更好的爷爷,看过《海底总动员》吗?那可真是个好片子。” 架着一幅古旧眼镜的约翰·白波很像个大学教授,尤其是在演讲的时候。不久前,宝洁公司这位已经沉寂三年的前董事长、CEO再度出山,正式成为迪斯尼公司的董事局主席。

年近70加入迪斯尼的董事会并当选为主席,这是白波从未想过的。白波在包括摩托罗拉在内的许多董事会呆过,所以,当有人打电话问他是否愿意加入别的董事会时,他想都没想就拒绝了,对方说,“至少让我告诉你这家公司的名字吧—迪斯尼”,白波马上开始考虑这件事情,“它看起来很有趣,令人兴奋”,最后,他说,“我要跟你们CEO谈谈。”

白波跟罗伯特·艾格谈了半个小时,“我喜欢这小子,他很包容,很坚定,所以,我想我可以跟他共事。”白波说。

 

永远、永远、永远、永远不要放弃

19411029,温斯顿·丘吉尔回到母校哈罗公学,给那里的孩子们演讲。时间到了,丘吉尔走上讲台,把眼镜拉到鼻尖上,说,“永远、永远、永远、永远不要放弃。”说完,转身回到座位上。这成了丘吉尔一生中最著名的演讲。

白波喜欢这个故事,喜欢一字一顿地重复这句名言。

1963年,从美国海军退役的白波突然有了“开创自己生意”的想法,这个想法把他自己吓了一跳,此前他从没想过要进入商界,“我喜欢学校、喜欢学习”,而当时他已经接到了哈佛大学的录取通知。

白波去了宝洁。从卖洗洁精和肥皂的助理销售员到董事长、CEO,白波在宝洁工作了39年,期间只动过一次离开的念头。“如今,很少有人像我一样,一辈子只做一份工作,美国如此,你们这里也是如此。”

在宝洁的国际征途中,坚持是一个重要的词汇。20世纪90年代后期,宝洁想过放弃越南,理由非常充分:赔钱、盈利前景暗淡、政府要求宝洁做一次重大投资而不增加股息。但最终,宝洁还是留了下来并对政府作出“3年内盈利”的承诺。1988年,宝洁进入中国,起初5年,宝洁也一直赔钱,“有人说,嗨,你们慢一点,我们说,不能慢,不能放慢在中国的脚步,不能放慢机会的脚步,现在,我们在中国有6300家店铺,是美国以外的市场最多的。”

信任,在这种时候往往非常关键,白波对此深有体会。

1974年的秋天,在罗马,白波刚刚接任宝洁意大利分公司的总经理。当时的情况很糟糕:销售陷入停滞状态,更别提利润了。这时,时任董事长兼CEO的艾迪·哈尼斯却要来视察,白波为此深感焦虑。

“我现在还记得,艾迪跟我一起走出大厅,我们快到电梯的时候,艾迪用胳膊搂住我的肩膀,看着我的眼睛,笑着说,‘约翰,有时候只要等另一只鞋掉下来就行了。你做得对,一切都会好起来的。’他只说了这些,但这就够了。”白波说。

这样的信任,白波也曾慷慨地给过许多人,这包括曾担任宝洁大中国区总裁的法国人罗宏斐。

“那是199810月,在莫斯科,俄国货币严重贬值刚过去几周,你和我一整天都在做商店调查……我记得那天一个买宝洁产品的人也没有……当时我心情沮丧之极,但你始终着眼未来。你装作把牙膏忘在家里了,给自己买了一管布兰达。所以我们那天至少有一个宝洁产品购买记录。更重要的是,你好几次对大家讲,你深信我们在俄罗斯建立的主导品牌价值和市场份额排名,在危机之前贡献巨大,在危机之后贡献将超过以前……关于勇气和领导精神,你那天给我上了出色的一课。”

 

靠近你的顾客

白波清楚地记得,1998年,他在北京的那次消费者调查。“那位年轻的妈妈住在北京一个小的两居室里,她有个一岁半的孩子,她说她很喜欢帮宝适,因为她的孩子穿着帮宝适看起来很有精神。”

那年的调查,除了北京,白波还去了西安、昆明等城市以及乡村的一些家庭,白波似乎很享受这种跟顾客面对面交流的过程。他在印度、肯尼亚、土耳其等许多国家,也作过类似的调查。“我最好的点子,不是坐在办公室里想出来的,都是在旅行中收获的。”他说。

帮宝适有另一个故事,不像前面那个轻松愉快,它是白波的噩梦。

20世纪60年代初至中期,帮宝适开创了一次性尿布的大市场,到了20世纪70年代初,帮宝适在北美的尿布市场上已经占有70%的市场份额。那时的一次性尿布是方形的,和布质尿布一样。随后,宝洁的研发人员发明了裤形尿布,可以像内裤一样包在身上。它更适合婴儿,但单元成本显著高于帮宝适方型尿布。

宝洁担心增加成本会带来风险,于是,开发了第二个品牌丽儿,它结合了新的合体尿布技术。丽儿于1976年推出,一夜成名,却严重损害了帮宝适的市场份额,使公司的整体市场占有率迅速下降到了65%

这时,竞争对手金百利推出了好奇牌纸尿裤,它同样是一种合体的裤形尿布,到20世纪80年代初,帮宝适的一次性尿布仍然保持方形,但产品的缺陷已经很明显,它失去了1/4的市场份额。

维持方形还是改成裤形?宝洁内部仍在进行激烈的争论。很多人坚持认为,固有的性能优势证明应维持方形,而且要改成裤形就需要高价位,还要抛弃数百万美元的生产设备。

这是1984年,当时白波正从欧洲回国领导宝洁公司的美国业务,他召开第一次重要产品分析会时,就感觉到了人们之间的严重对立:应该把帮宝适升级为合体形,还是保持原来的方形?

白波希望搞清楚,便提出第二天晚上要同残疾婴儿的母亲们面谈。“那个晚上令我终生难忘,我真是出了一身冷汗。我们五六个人到本地的一家购物商城,透过一面单面镜子,对一系列实验组的访谈进行实地观察。我们听了三组母亲们的谈话,她们一组使用好奇,一组使用帮宝适,第三组两种品牌都用。结果,每位妈妈都用合体形尿布,帮宝适的使用者仍在用帮宝适,唯一的理由就是它价格低廉。”

宝洁为此付出了沉重的代价,他们不得不订购了新的生产线,对手公司金百利也抓住机会,快速发展成为了年销售额高达5亿美元的企业。“如果消费者当初有决定的机会,或者哪怕我们只是搜集一下数据,就可以看清这个事实——裤形尿布是个了不起的创意,”白波说,“所以,别拿真正的老板——消费者不当回事。”

 

白波对SKII风波的回应

我现在不是宝洁的一员,我已经离开3年了,但我会告诉你我的观点。就我目前掌握的情况,我认为宝洁处理得很得当。

一些政府管理部门有点误解,SKII是个日本品牌,里面有现在每个人都承认无害的可辨别成分,完全无害。消费者非常不安,我们说我们给你们退货,可是,在商场向我们要款之前,消费者已经要求商场退款了,据我所知,真正引起公众恐慌的是商场。

现在如果回过头来看,我们能做得完全不一样,我想可以学到两件事:

第一、我们本应跟政府管理部门保持密切沟通,让他们相信SKII不是很差的日本品牌。

第二、我们本应跟商场更好的沟通,而不是仅仅对顾客说,“来吧,我们给你退款”,事实上,我们对自己的行为非常负责任,我们对每一位顾客说,“无论你们有没有注意到,请注意,我们将给您退款”。我们尽力想做正确的事情,但因为我们没有跟商场商量好不让他们受损的方式,我们在事情发生前没有给他们付款,所以我们造成了公众的不满。

对中国政府处理此事的方式,我是持肯定态度的。我们一起跟标准机构商量,一起参与整件事情的解决,让他们看到宝洁是在做正确的事情。他们说,好了,可以结束了。

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