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徐航的妄想

文|本刊记者 罗影 日期: 2008-01-01 浏览次数: 1532

连续七年每年销售收入增长50%、净利润增长接近60%、应收账款不超过22天,没有一分钱银行负债,有大量的现金,从VC那里拿来的钱至今没有花出去……听起来是不是像一个神话?
      难怪深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司(以下简称“迈瑞”)在路演时遇到最多的两个问题是:这么好的业绩是不是为了上市“做”出来的?既然一点都不缺钱,为什么要上市?
      迈瑞董事长徐航对第一个问题不以为忤:“我们的增长速度的确罕见,有人质疑不奇怪”;对第二个问题不以为然:“谁说上市一定是因为缺钱?”
      这家被投资者评价为“业绩好得难以置信”的企业成立于1991年,虽然创业初期也面临过缺钱的窘境,但从2000年以后,似乎一直发展得顺风顺水。面对《英才》记者“最艰难时刻”的提问,徐航要想一会儿才回答:“研发新产品时常常连续几个昼夜不休息,也算比较苦的吧。”
      对于顺利得超乎想象的企业发展,徐航总结的经验是:“我们卖的不是设备,而是技术。中国的低研发成本是我们与国际巨头相比最大的优势。”研发,是工程师出身的徐航最为看重的一个环节:“对于我们这个行业来说,技术是关键。”
      迈瑞1000多人的研发团队即使跟国际巨头们相比,也毫不逊色,“大多数跟我们同样规模的中国企业,研发只有150人左右。”即便如此,徐航仍然觉得“人不够用”,“我们公司对加班有严格的限制,现在的规定是最多只能加班到星期六上午。不然,就算大家每周都干7天,活也做不完。”另一方面,“不让技术人员做太多新产品,也是考虑到销售力量。新产品出得太多太快,销售人员都来不及推。现在只好把步子放慢一点,做得更完善些。”当然,这些只是发展太快带来的“甜蜜的痛楚”,徐航很乐于接受。

不想给高盛太多股份
      “我现在觉得给他们4000万都多了。”
      “我给你1个亿吧。”
      “太多了,不要,4000万就够了。”
      听过这样的对话吗?2006年,高盛接手迈瑞IPO时,最初计划投资1亿美元,但最终迈瑞只接受了4000万。
      “我现在觉得给他们4000万都多了。”徐航说道,“高盛找到一个好项目也不容易,他们当然想多投点,但我不想给他们太多股份。不过没办法,要是投得太少,他们会对这个项目不care(关心),最后好不容易才谈成这个数的。”徐航坦言,引入高盛主要的目的是帮助迈瑞实现海外上市。高盛也的确胜任了这一角色。
      高盛进入后,主管此项投资的人成了迈瑞的CFO。上市前在新加坡路演时,有一个投资经理问徐航:“你们这个报表是不是为了上市编出来的?不然怎么可能有这么好的数据。”这个CFO就出来说,对啊,我们当初和他们谈的时候也觉得这种企业不可能存在,高毛利、高净利润、高现金流,还很少存货,好像只有编造,才会有这种企业。“她这样一说,人家反而相信了。”徐航笑道。
      既然利润这么高,钱多得花不完,为何从来不做并购?尤其在近两年,国内医疗设备行业的并购大潮此起彼伏。对此,徐航说道:“并不是不想做,实在是没碰着合适的。”
      公司发展早期,自己还没有技术,徐航也想过引进技术,但与跨国公司的接触让他碰了钉子,“他们基本都不愿跟我们谈这个事情,觉得我们不够资格吧。”慢慢发展起来了,开始有一些大企业想向迈瑞转让技术,但徐航已经决定自己做,“转让技术一般都划不来,我记得当时有一个项目,入门费就要900万美元,还不保证你能成功。后来,我们干脆自己研发,只用了不到1/3的钱就做出来了,更重要的是,这个过程还为我们培养出了一批团队。”
      事实上,2002年,迈瑞自己还曾经成为国际医疗设备行业巨头GE的目标,GE医疗集团总裁陈治曾亲自去迈瑞谈过收购。对于这件事,徐航的反应是,“这是不可能的事情,我从来没想过把公司卖掉。”毫无疑问,要是当年卖掉迈瑞就太傻了,2002年初,南京一家生产X光机的民营公司被GE兼并,价格仅仅几百万美元。
      “至于在国内,我们也看了一些企业,但都没有足够的吸引力。”在徐航看来,能吸引他做并购的只有三种情形:对方有自己没有的产品、对方有某项技术超过自己而又正好是自己急需的,或者,对方有某个品牌或销售渠道。“一句话,要有互补性,可惜我们看过的案例都不具备。”
      虽然目前还没有做过并购,但徐航近年来也开始对此重视起来。现在,迈瑞有一个常务副总裁专门负责BD(Business Development)业务,“原来的BD业务只是开发新产品,现在我们已经把它的主要任务改成‘在公司以外寻找发展机会’。”

到纽交所去
      徐航很快发现,只要放眼世界,这个天花板就是虚的。
      医疗设备行业是目前中国发展最快的行业之一。在GDP增速约11%的情况下,这个行业达到了20%的年增长速度。
      20%,已经是一个不小的数字了——中国医疗器械行业协会秘书处的一位工作人员也向《英才》记者证实了这一点:“医疗设备有一个安装调试的周期,不像普通消费品、或者网络游戏,推出后大家可以一起上来用它,所以,这个行业不可能出现爆炸式增长。”——但这远远不能满足徐航的要求,“过去几年我们的销售额增长超过50%,以后还要继续保持这样的势头,单靠中国市场是不可能的。”
      此外,由于在某些领域,比如监护仪、数字超声(B超),迈瑞的产品在国内市场占有率已接近半数,“前几天我看了销售部门提供的数据,有几种产品的市场前五名中,迈瑞一家就相当于后面四家的总和。接下来要在中国再快速扩大市场很难,或者说,要付出更大的代价。不必要也不可能由我们一家垄断全国的市场。”
      似乎要触到天花板了。不过,徐航很快发现,只要放眼世界,这个天花板就是虚的。
      目前,全球医疗设备市场销售额的数据是:美国超过40%,欧洲29%左右,日本14%,中国不到5%。
      乐观地看,这说明了中国市场还有着巨大的潜力,但同时,这些数据也让人不得不承认徐航的观点:“要保持快速增长,没有国际市场很难实现。”因此,在钱多得“用不完”的情况下,徐航还是坚决地要到纽交所去。
      成为纽交所上市公司后,迈瑞的品牌和地位获得了很大提升。“我们原来去海外建办事处、雇用当地人员,要跟人家说半天,他都不一定能明白。现在只要点击雅虎、Google或者美国证监会的网站,我们所有的官方信息都能查到。”此外,美国对上市公司监管的严格是出了名的,能通过审查,无疑会让海外投资者对公司的发展更有信心。
      除了在纽交所上市,徐航还把迈瑞的第一个海外研发中心建在美国西雅图。
      原先,迈瑞采用的是欧共体CE标准,加上欧洲国家主要由政府承担医疗费用,负担沉重的政府很看重性价比,所以欧盟一直是迈瑞最大的海外市场。但现在,由于欧洲的医疗设备生产企业越来越少,世界顶尖企业,比如GE、西门子、飞利浦、强生、雅培……主要的研发生产基地都在美国,美国人已经形成一套自己的标准,并进而影响着这个行业的全球市场,“我们在美国建研发中心,就是要彻底搞清他们的习惯和要求,搞清楚哪些技术标准是他们必须的。现在只要生产出符合美国人要求的产品,拿到欧洲也一定能卖。”
      “我们的发展有两个发动机,”徐航总结道,“一个是国内市场,这是大本营;另一个是海外市场,会比国内市场发展更快。”2007年,迈瑞在海外市场的收入已超过公司总收入的一半。“我希望再过几年,这个比例能占到绝对多数。”
      看看迈瑞2007年前三季的财报吧:1—9月,销售收入15.57亿元,同比增长50.1%,而净利润的同比增长则达到了69.5%。
钱伯斯说过一句话:“妄想是思科成功的关键。”对于迈瑞,或许这句话也同样适用。

高科技公司做成家族企业注定失败

      《英才》:你平常有什么业余爱好?
      徐航:就是做企业吧。原来还喜欢打高尔夫,现在也不打了。上市以后,生活质量有显著的下降。现在,我们不仅要为股东,还要为股民,不仅要为中国的股民,还要为洋股民工作。我每天都会花几分钟看看迈瑞的股价。
      《英才》:对财富的看法?
      徐航:无所谓的。其实你本来没那么多钱的,都是纸上的。
      《英才》:个人最大的一笔开销?
      徐航:上市以后,我买了一辆凌志460,这是最奢侈的一次消费了吧,其它都只能算是投资。其实我们很多员工都买了凌志,也有买宝马的,不过还没人买奔驰,买奔驰好像有点太过分了。
      《英才》:有没有人对你影响特别大?
      徐航:现代社会和企业都蛮复杂的。别人在别的领域做得成功,他的经验不一定能复制到我的行业。所有的东西都应该根据自己的状况来分析,包括个人性格、企业现状、合作伙伴的状况等等。尤其是,我们在这个行业里走在前头,一切都需要自己去摸索。
      《英才》:对于一个管理者来说,最重要的素质是什么?
      徐航:首先必须要有激情、有愿景、有目标;其次,要知道怎么用适当的方式去实现目标。具体来说,在企业中,就是怎么组织资源,特别是人力资源。一旦目标明确了,平台搭好了,公平地考核了,超水平地激励了,事情就容易做好了。
      《英才》:能否总结一下迈瑞这些年能快速发展的原因?
      徐航:天道酬勤。我们全公司上下那么认真刻苦地做事,要是做不好才奇怪了。至于管理方面,我们几个创始人经常在一起做批评和自我批评,以保持清醒的头脑。因为下面的人很少会直接批评我们,要是等市场来批评,就晚了。而中层以下有逐级考核的机制。这算是公司能持续顺利发展的保证吧。
      《英才》:有没有想过让下一代来接手?
      徐航:虽然我很希望迈瑞能做成百年老店,但绝对没有想过做家族企业。一方面,下一代们都会有自己的选择;另一方面,我觉得高科技公司要想做成家族企业是注定要失败的,当年的王安公司就是一个典型的例子。这一点是高科技企业和传统企业很大的不同,我们主要是靠人才、靠技术,而不是靠设备什么的。所以,要想把财富永远留在自己家里是不可能的。

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