用天翻地覆这个词来形容ABB这家世界500强公司在过去五年的处境一点也不为过。2007年，ABB集团销售额增长25%，达到292亿美元，净收入创下38亿美元历史性纪录。而在2006年，ABB的净收入仅为14亿美元。如果将时间向前推移到2002年，这个数字甚至是负数——2002年9月底，ABB的债务高达90亿美元，处于破产的边缘。
现任ABB全球执行副总裁兼人力资源负责人GarySteel正是在那危急时刻选择加入ABB，离开了工作23年的壳牌公司。今年4月10日，在ABB中国的办公室里，Gary依然清晰地记得当时的困境：每个月他都需要和首席财务官一起商量，看公司是否有足够的现金支付员工的工资。
在前任董事长杜曼大刀阔斧的改革进行两年后，ABB终于在2005年摆脱了亏损。当2007年5月，已经67岁的冯恩博出任ABB全球董事长时，他看到这家专注于电力和自动化技术的企业正在正常的轨道上加速运转，“我最大担忧不是财务上有什么问题，而是ABB是否能够在人才方面获得优势。”
杜曼时代
2002年9月出任ABB董事长的杜曼只有一个任务：变革。
ABB集团总部位于苏黎世，由两家拥有百年历史的企业瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC于1988年合并而成。
ABB在最初的近十年时光里，也曾经风光无限。首任CEO巴内维克怀抱着全球化的梦想，在10多年的时间里，在全球进行了150多次收购，业务遍及100多个国家。
为了让庞大的业务保持自身的灵活性，巴内维克将公司划分成一个个由利润中心组成的小模块，最多的时候ABB控制着遍及全球的1300个独立子公司，以及约5000个独立自主的利润中心。巴内维克甚至表示，想把每个利润中心都变成公司组织。
但这种各自为政的方式很快显示出它的弊端。从2001年起，ABB的利润开始下滑，再加上它收购的一家燃烧工程子公司，因为该公司使用石棉这一致癌物质，使ABB受到了长达数年的污染指控，ABB似乎要陷于不可挽回的境地。这时杜曼出现了。
裁员、精减业务，这些似乎都是司空见惯的变革方式。与众不同的是，杜曼为了实现变革的成功，他每周都给公司的所有员工发邮件，向他们解释公司的财务危机，使得员工发自内心地愿意接受这场变革。
但杜曼依然需要一位具有丰富人力资源经验的高管。那时，担任壳牌执行副总裁的Steel，因为参加了ABB的一个研究项目，对这家公司产生了浓厚的兴趣。他们的第一次会面不是在办公室，而是在杜曼家的花园里，Steel和夫人一起受邀前往。
“这不是一个很容易作出的决定”，放弃实力雄厚的壳牌，加入随时有破产危险的ABB，Steel说杜曼起了很大的作用。
在Steel加入ABB后的第一年，他帮助公司降低了12亿美元的成本，远远超过8亿美元的预计目标。杜曼在两年多的时间里，再次找到ABB的发展方向，那就是做电力和自动化技术领域的全球领导厂商。与此无关的金融、石油设备生产等业务部门通通被售出，ABB在全球的员工也锐减了近7万人。
现在，虽然冯恩博已经替代杜曼坐上了集团董事会主席的位置，但集团高管与员工保持密切沟通的传统却保留了下来。仅Steel在过去两年中直接面对面沟通的员工人数就达到1.5万人。
全球化协作
ABB实施了“全球资源配置”，目的是将更多精力转移到新兴市场。
ABB集团在杜曼一系列的改革中收到了成效，2005年亏损渐渐离它远去。如今的ABB不仅摆脱了危机，组织结构和运营模式也更加优化，各个业务部门不再是单独的个体，而是建立起了真正意义上的全球协作运行方式。
每年在苏黎世，ABB集团都会举行全球高管会议，130多个高管都会参加。正如ABB全球CEO戴莫瑞所说，一个大公司是靠一个团队来管理，并不是一个CEO。
为了应对快速增长的市场，ABB实施了“全球资源配置”，目的是将更多精力转移到新兴市场。Steel本人的一个重要任务就是降低公司运营成本。每个季度，他都会和各个国家人力资源负责人进行电话会议，了解当地的财务和人事成本状况。
在Steel的眼中，ABB是一家全球化的公司。在它十名全球执行委员会的成员中，有八个不同的国籍。ABB中国的15名高管则来自10个不同的国家。
27岁的时候，Steel就被派驻海外，31岁的时候他把两岁半的女儿一起带到非洲工作，“一个员工拿着什么护照，他是哪个国家来的，这在ABB并不重要。”但在全球化协作的背景下，ABB的高层也就越来越需要跨国管理的经验。
“ABB中国的本土员工占到99%，为什么高管中外籍员工占到如此高的比例？”面对《英才》记者的疑问，Steel告诉我们，ABB中国电力产品部门的负责人，一个人要打理20多亿美元的业务，这样的规模对管理者的要求也是苛刻的。
“国际委派”正在成为ABB培养高端人才的重要方式，过去被派往ABB其他地区工作的中国雇员只有5名，现在这一数字已经增加到35名。
同时，中国也已经成为ABB全球高管的储备基地。到目前为止，４位ABB全球执行委员会成员曾在ABB中国任职。“因为中国市场具有复杂多变性，所以有能力处理好中国市场问题的职业经理人，对付其他的市场基本没有问题。”
不再做平庸的公司
中国已经成为ABB在全球的第一大市场。
实现10%的年利润率，这一直是ABB集团的一个理想。在第一任CEO巴内维克执政时期，即使是在1996年营业额翻了一番，也没有实现这一目标。
“从1988年成立到2005年，ABB每年的利润率不会超过10%。从这个角度来看，ABB不能说是运营很好的公司。”Steel说，2007年ABB实现历史性的突破，利润率达到13.8%，“我们不能再成为一个平庸的公司”。
2007年，全球市场对于增效节能、提高电网稳定性和工业生产率的技术及服务的需求都保持了持续增长，而这些产品和服务正是ABB的核心业务。
中国正是ABB所关注的新兴市场里的明星。100年前，ABB从遥远的欧洲向中国提供了第一台蒸汽锅炉，从此开始了它在这块土地上的拓展。即使在ABB最为困难的三年，当杜曼在全球进行裁员的时候，中国区的员工数量依然在增加。也许，正因为当时的眼光和投入，才有了ABB今天在中国的收获。
当许多跨国公司只是在战略层面上重视中国，中国区业务量却无法与欧美等国家相提并论时，中国已经成为ABB在全球的第一大市场，无论是订单额、销售额还是员工总数，这三项指标均位居ABB集团首位。
2007年，ABB中国公司的订单额达到41亿美元，占ABB集团订单总额的12%，中国员工总数达到1.28万人。
这一切只是开始。未来5年，ABB的目标是销售收入每年获得8%－11%的增长，这一增长速度是全球GDP增长率的３倍。