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专栏·企业家的时代影像

长寿企业家基因

文|本刊特约记者 张小平 日期: 2008-09-03 浏览次数: 1233
 

在中国,企业家属于稀缺资源。从改革开放至今30年,能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。

他们为什么能够长寿?对那些硕果仅存的企业家进行样本分析,我们会发现各种各样的秘诀:比如说政治敏感度高;比如说持续创新能力;比如说坚忍不拔的毅力;比如说善于挖掘人才;比如说未雨绸缪的危机意识;比如说敢为人先的闯劲;比如说规范的企业内部治理结构……也许,这一切还不够,还得加上几分天命与运气。

长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬,但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。

“朕为始皇帝,后世以计数,二世三世至于万世,传之无穷。”自古以来,开疆拓土的创业者都希望自己的基业能够永继常青,这也是优秀企业家们的梦想。


“最牛村官”吴仁宝
不管外面如何风云变幻,吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”。

在中国,村支书是比芝麻还小的官。但吴仁宝的村支书一做就是近半个世纪,而且做得天下无人不晓,称得上“史上最牛村官”。

已届耄耋之年的吴仁宝,把自己半个世纪的经历概括为5个字:50年代“听”,上面说啥就做啥;60年代“顶”,发现明顶要吃亏,就改为暗顶;70年代“拼”,拼命大干;80年代“醒”,实事求是、加快发展;90年代“警”,警惕脑子不清爽,说错话干错事。

作为中国行政序列中最小的官员,吴仁宝谁也不敢得罪。但他并不一味盲从,而是“上有政策,下有对策”,以“形式主义”反对“官僚主义”。60年代最时髦的社会活动之一就是割资产主义尾巴,而吴仁宝一边猛掀“农业学大寨”的热浪,一边偷偷办起了小磨坊和小五金厂;80年代全国农村都搞分田到户,但吴仁宝却没有跟风,坚持要走发展做大集体经济的道路;90年代全国掀起乡镇企业改制浪潮,吴仁宝又提出了“一村两制”的构想,村民既可以进集体企业也可以从事个体经营……

不管外面如何风云变幻,吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”,在市场经济按劳分配基础上实现了共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里的一穷二白的小农村,发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里、年销售额400多亿的大华西村。

共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中,而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。


“忍者神龟”鲁冠球
他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。

把鲁冠球比喻成中国企业界中的“忍者神龟”再适当不过。

龟者,长寿也:从1969年创办万向以来,鲁冠球已经稳稳当当走过了半个世纪;神者,神通广大也:鲁冠球把一个小小的乡镇企业变成了一个跨国集团公司;而忍耐则是这位中国最长寿企业家的最大特点:与那些急于求成的同时代创业者相比,他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。

1969年成立的万向启动资金全部来自于鲁冠球个人投入的4000元,但在那个年代不得不戴上一顶集体企业的红帽子。直到上世纪80年代,鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略,那就是“搁置所有权,争取控制权”。1983年,鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系;1988年,鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术,从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资,与政府之间确立了投资关系,让万向变成一个股份化的企业。

这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于:这个产权设计外部边界清晰,内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带,并没有为自己争取个人股份,为日后的渐变留下无限的可能性。

在万向集团,虽然也实行内部持股计划,但所有者权益并未明晰到每个员工名下,而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司,鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点,独创了经营者基金,通过创造增量资产购买新股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。

万向集团于20006月收购华冠科技,而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农,让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业,但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。

“小规模的公司MBO,人家不注意。我们规模大,就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。


 
“杞人忧天”任正非
 “很多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见。”

中国最悲观的企业家,非任正非莫属。

他的坎坷经历,决定他的脸上永远眉头深锁。因为从小家境贫穷,高三时他还没穿过衬衫;到40多岁时,他一事无成,还患上了严重的糖尿病;在1987年刚创业的五年时间内,他四处奔波却求贷无门;此后,他在国企和外资的夹缝中苦觅一线生机……

别以为任正非是一个心硬如钢的硬汉,其实他曾经一度处于软弱和绝望的煎熬之中。在一封对公司员工的公开信中,他透露自己曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者,甚至一度无法自我排解从而必须依靠医生的帮助。他说:“很多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”直到1992年,华为研制出了大型数字程控交换机,他才开始尝到了成功的滋味。

静处时,任正非是焦虑的;出手时,任正非是冷酷的。通过那些一度被外界指责为“不正当竞争”的超常手段,华为迅速崛起。但任正非始终如临大敌,为了消除这份深重的危机感,他于1997年初推出了《华为基本法》。这是中国企业制定的第一部企业管理大纲。任正非给自己“画地为牢”:华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业,为了使华为实现这个目标,我们将永不进入信息服务业。

2001年初,正当其他华为人为上一年公司销售额飙升到220亿元而把手相庆时,任正非却忧心忡忡地抛出了《华为的冬天》一文。“现在是春天吧,但冬天已经不远了!”果然,当年全球电信产业出现了大滑坡。但因为华为早备好了“棉衣”,所以能安然过冬,当年完成了255亿元的销售额。


“御人大师”柳传志
有情的领导、无情的管理、绝情的制度。

很多领袖人物只能用“前无古人,后无来者”形容。虽然个人极为优秀,但却没有培养出和自己一样,甚至超越自己的人才。而柳传志却颇具“御人之术”,以至身边的人才如繁星般涌现。

柳传志管理风格的精要可以概括为15个字:有情的领导、无情的管理、绝情的制度。

孙宏斌曾是柳传志起用的一员猛将。他只用短短两年时间,便迅速在全国各地建立起十几个独资分公司,营业额达到2400万元。正因为孙宏斌太具帅才,他身边逐渐形成一个“独立王朝”,柳传志当机立断选择了“挥泪斩马谡”,清除了公司的无穷后患。

郭为在联想素有“救火队员”之称,其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时,他甚至遭人恐吓,声称要把他丢到嘉陵江中去,但郭为不为所动,最终保住了联想的资产,遏止了分公司的掏空舞弊。在几个接班人中,郭为的做事方法、处事态度以及管理企业的思想和理念是与柳传志最为接近的,是一个不可多得、能担大任的奇才。后起之秀杨元庆则是一个执行能力很强的人才,并且没有什么太大的野心,以后容易控制。左右为难之际,柳传志选择了分拆联想,让他们各管一块。

随着联想集团收购IBMPC部门,杨元庆成为这家跨国大企业的董事长,风光无限。而他的性格特点,在此时开始突现出优势来——如果杨元庆是一个很偏执的、不懂得妥协的人,那么他必然无法率领来自全世界各地的优秀人才,联想的全球化很可能做不下去。

柳传志却让郭为从另一个方面得到了补偿——联想控股公司减持神州数码股票,而郭为的持股比例由原来的0.10%增至10.29%,完成了从职业经理人到公司大股东的角色转换,成为真正的老板。

其后,联想房地产的陈国栋、风险投资的朱立南、并购投资的赵令欢,都是柳传志因人设事的杰作。这也是联想持续稳定发展的关键所在。


“四面开花”刘氏兄弟
刘氏兄弟的分家并不是因为亲情破裂,而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。

关于刘家四兄弟的创业传奇,早已成了新中国第一代民营企业崛起的“经典”故事:1982年底,陈育新(刘永美)带着他的三位兄弟先后辞去公职,拿着变卖自行车、手表等家当所得的1000元资金来到农村从事养殖业,从一个育种场最终发展成为“中国饲料工业百强第一”、“中国民营企业500强第一”的希望集团,成为中国民营企业的一面旗帜。

但到了上世纪90年代中,正处于发展鼎盛阶段的刘氏兄弟却“闹”起了分家。1992年,老大刘永言转向高科技产业,老三陈育新(刘永美)留守新津基地并涉足房地产业,而老二刘永行和老四刘永好齐力在全国发展饲料业;1995年,四兄弟在产权上彻底分开。

新希望集团董事长刘永好事后如此评价当初四兄弟的分家之举:“几个兄弟都很能干,有问题、有不同意见时就会议而不决,效率太低。我们适当调整后,每一部分多以一个人为主,其他人可以参与也可以不参与,这样效率更高、动力更强,避免了之后出现不和谐。”

与众多兄弟阋墙、同根相煎的故事相比,刘氏兄弟的分家却充满了温情脉脉。第一次分家的时候,大家不论贡献,股份都一样,后来彻底分离时,也充分照顾到了手足情分。而分家后,仍然留下了“希望集团”这个母体,四人股份一样,并委托给老大经营,这让四兄弟的分家笼罩在血浓于水的亲情之下。

刘氏兄弟的分家并不是因为亲情破裂,而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。兄弟之间的价值取向、经营理念、个人抱负都不一样,很难在企业经营决策上达到统一,此时企业能够突破亲情的束缚,到更广阔的天地发展,也许是一个更好的选择。

让人欣喜的是,刘氏兄弟分家后各奔前程,都取得了不错的成绩。

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