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杨科 三年后独立

文|本刊记者 李冬洁 日期: 2008-09-03 浏览次数: 787
 

如同奥运会比赛中的惊天逆转一样,没有什么比在竞争中后来居上的感觉更美妙了。

尽管民生银行几乎是最晚发行信用卡的一家银行,但凭借着超常规的三年发行500万张信用卡和实现盈利的骄人业绩,让民生信用卡中心总裁杨科兑现了当初的誓言,更重要的是,作为民生银行事业部改制的排头兵,这一仗也推动了整个民生银行的改革进程。


艰难起步
“拿着行里给的5000万元,全部人加上我才5个,什么都没有。别无选择,只有往前冲。”

就在20039月,民生银行决定成立信用卡中心,在真正实行事业部制后的一次公司党委会上,杨科提出“民生信用卡业务未来会发展达到几千人,盈利几个亿”。

此言一出,当时就有人觉得杨科是说了个笑话,“如果信用卡能赚几个亿,就不要分行行长了。”

这话虽然有些尖刻,但也非嘲讽之意。因为那时中国信用卡市场虽潜力巨大,不过市场的先行者们却早已各占山头,夺取了大量市场份额。

“除了我们和华夏银行,当时所有的国有银行和大部分股份制银行都在做信用卡业务。”摆在面前的题目对杨科这个以“5000万资本和5杆枪”起家的团队来说,似乎有点儿大了。

要参与市场,如何起步?当时市场最流行的做法就是找外资合作,外方有技术和人才,中方有网点和资金,这是一条能很快打开局面的捷径。不过,借力外资的想法,不但没有为民生银行带来突破,还差点儿受制于人。

“一年的时间,什么都没干,就是谈判。”杨科回忆,在找到一家美国机构后,谈判并不顺利,矛盾主要集中在外资的两个条件上:一是要掌管经营权;二是要掌握知识产权。

内行人士都知道,这两点是信用卡业务的命脉。“当一个业务的核心掌握在外国人手中时,等于你的心脏就被控制了。他什么时候想和你分手,你根本没有讨价还价的余地。”经过反复讨论,最终民生银行放弃了这一模式,谈判破裂。

然而自己干,又谈何容易?

“拿着行里给的5000万元,全部人加上我才5个,什么都没有。别无选择,只有往前冲。第一步,挖人。从美国、中国香港、中国台湾高薪聘请人才;第二步,开发产品的同时组建销售团队。”

虽然机构建设已经初见雏型,但依然危机四伏,最大的问题是“没饭吃”。“最可笑的是,发卡早期,一大批无事可干的信审员天天抢件来审批。”这种局面让杨科思虑良久,必须突破现有经营模式,否则只有坐以待毙。


发力创新
“做信用卡三年来,我们最大的收获就是培养了一批优秀的客户经理和销售骨干,还有出色的产品设计专家。”

受困于当时的形势,杨科在思考银行发展的历程中,一条拓展信用卡业务的主线日渐清晰:那就是除了创新,没有第二条路可走。

了解民生银行历史的人几乎都知道,创新在其中扮演的重要角色。成立之初,以国有银行为参照系,民生银行几被视为“异类”,更有老百姓叫它“个体户银行”,然而正是在体制、产品等方方面面的创新,才让民生银行获得如今的地位。可以说,创新是民生银行的文化精髓。

经过反复的调研和论证,杨科和他的团队发现,在中国中产阶层已经初具规模,这部分人士是社会上需求最大的群体,要出国,要开高档车,要消费奢侈品,有什么产品能满足这部分人的需求?

很快,在一系列设计之后,一种专门面对高端客户的信用卡——钻石卡和白金卡面市了。尽管钻石信用卡年费高达1万元,但还是深受高端消费群体的青睐,而高端客户最喜欢的就是其提供的尊贵的增值服务和最高达300万元的信用额度。

尽管钻石卡和白金卡的推出引起了市场不小的争议和误解,但却让民生信用卡实现了突破,“这两个卡给我们带来了巨大的收益。”

紧接着,杨科带领他的团队向市场抛出一系列定位清晰、受众明确的信用卡产品。发卡量也从2005年底的14万张,一跃在20086月飙升到了500万张的高点。让杨科更加兴奋的是,“我们的信用卡业务已经全面盈利了。”

当然,数量并不能完全代表用户的忠诚度,而对于信用卡公司来说,后者更能证明发卡银行的实力。细节上的创新和服务的到位,则是粘和用户的利器。

“信用卡产业有一个不近人情的操作惯例:持卡人若在免息还款期内不能全额还款,即便仅余几元,银行还会按全额计息,甚至计收罚息。我们针对这一持卡人严重不满的条款,在国内首家推出‘容差还款’功能,余额10元以下视作全额还款,不再全额计收利息,毕竟还掉绝大部分欠款的客户并非恶意欠款。”一个小小的改变让民生信用卡获得用户的肯定。

很多时候,杨科会亲自处理客户的投诉,“这是最重要的,我做了几年信用卡,对这个服务确实感受非常深,必须把它处理好。因为你得罪一个客户,就得罪一片。”

不过,让杨科最得意的并不是三年就实现了信用卡盈利的目标,“做信用卡三年来,我们最大的收获就是培养了一批优秀的客户经理和销售骨干,一大批信审方面的人才,还有出色的产品设计专家。现在,我们的信用卡中心已经差不多4000多人了,而且还在快速增长。”


体制跳板
“三年的经营实践赋予我们一个后发制人的‘跳板’,不仅可以在产品创新上做尝试,在管理上也同样有很大的操作空间。”

盘点三年来的民生信用卡中心三级跳式的发展,杨科认为事业部制的发展起了决定性的作用。“这是非常好的体制基础,如果信用卡中心还和总行一个部门一样,进一个人要批,花一万元也要批,市场早就变了。”

在杨科看来,事业部制的改革也是国外很多发达银行、比较优秀的银行走过的路,中国银行业绝大多数不敢走,民生银行走出来了,而当我们去年刚刚走的时候,引发了社会很多的非议和很多人的关注。

“但不管怎样,三年的经营实践印证了事业部制方向是成功的,赋予我们一个后发制人的‘跳板’,不仅可以在产品创新上做尝试,在管理上也同样有很大的操作空间。比如,我们建立了全国统一的产品设计和后台管理;对考核机制进行创新,以点数来对客户经理和市场人员计薪。在这个行业里面,有了专业的人才,专业的产品,你才能够取胜。”

现在,民生信用卡中心正在着力塑造着自己独特的文化,使整个团队更具“凝聚力和向心力”,而作为总裁的杨科则身体力行地推进着各种文化建设工作。

比如,你是一个远在广州的客户经理,想获得最新的产品推介和销售技巧,你不必跑到北京来,因为杨科会定期来广州亲自授课,三年来,无数次全国各地营销中心的调研,他已授课200多场。

尽管目前市场的低佣金率、免年费大战和外资银行信用卡公司的虎视眈眈,都使国内信用卡市场充满变数。但是对于未来,杨科依然信心满满,因为拥有创新力、管理优势和品牌效应的民生信用卡有一个宏大的计划已经逐渐成形:那就是未来三年,成立独立的信用卡公司,引进战略投资者,然后选择适当的时机在美国上市。

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