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新华传媒 凭什么打造“传媒第一股”?

文|本刊记者 李冬洁 日期: 2008-09-03 浏览次数: 1197
 

黄浦江两岸,上海仅有的两家传媒上市公司——东方明珠、新华传媒巧合似地一南一北隔江相望。虽属同行,但一直以来两家公司地位悬殊:一方蜚声海外,声名远播,而另一方则平平淡淡,乏人问津。然而这一局面正被新华传媒近期一纸中期业绩预增300%的公告打破。由于业绩大增,新华传媒正成为A股市场传媒板块为数不多的“亮点”之一。

公司公告称,向特定对象发行股票购买资产后,主营业务由图书音像发行业务扩展至图书音像和报刊发行、报刊经营、媒体广告代理、物流配送以及传媒衍生品开发等业务,资产规模、质量和盈利能力都大幅提升。经过整合,上海两大报业集团解放日报集团和文新集团旗下的媒体经营公司、广告公司和物流公司逐步实现了在一个平台下运营。

对于此次整合,市场评价颇高。清华大学媒介经济与管理研究中心研究员申睿向《英才》记者表示,报业集团将优质资产注入公司,使其变为多元化的经营实体,分散了一部分行业风险,影响肯定是正面的。这一点市场已经做出了反应:今年一季度,尽管A股市场熊气弥漫,但“潜伏”其中的大部分基金不但没有抛出,反而做了增持。

尽管背靠两大强势媒体,坐拥庞大的市场,新华传媒未来似乎“看起来很美”,但风险也存在于“硬币”的另一面,传媒类上市公司重组“潜规则”、新闻政策局限以及新媒体的勃发等等都可能成为未来发展的屏障,将来受制于任何一点,都可能使重组效应功亏一篑。尽管新华传媒上半年成绩不俗,但在此背景下,这次资产重组的盛宴会持续多久,是否又是一次脉冲式的昙花一现?公司用什么来维持长久的生命力呢?


凭什么保持长期增长态势?
“重组失败的概率是80%,但我们一定要做那成功的20%。”

“控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易,使之成为上市公司利润的重要支撑,这成为传媒类上市公司普遍的盈利模式。”申睿指出。然而这一模式的弊病也显而易见。

“由于上市公司高度依赖大股东,有的重组后缺乏经营的主动权,长期来看很难锻炼核心竞争力。”一位市场分析人士如上表述。那么,新华传媒此次资产整合后,凭什么保持长期增长的态势呢?

这一点对公司总裁范幼元来说似乎并不担心,因为一个全新的媒体经营概念已然成型并在行动之中,那就是打造“第三方媒体运营服务平台”,即广告的第三方和发行的第三方。“第三方的意思是,我们不去做任何媒体的甲方或乙方,我们是一个中立的角色,对于整合而来的五报一刊,我们不一定去直接运营媒体,但媒体的经营行为由我们来做。”面对《英才》记者,范幼元作了进一步解读。

这一战略模式并非没有“蓝本”。和新华传媒出身极其相近的博瑞传播就是这一战略的受益者。作为第一家由报业经营性资产剥离出来“借壳上市”的传媒类上市公司,博瑞传播大股东成都博瑞投资控股集团在2006年成都传媒集团成立后,被定位为实施产业经营的平台和经营性资产及业务重组的主体,博瑞传播随后被注入了多家成都地区报业的经营、发行和印刷业务,彻底打破博瑞传播之前传媒主业发展过程中所面临的资源瓶颈,目前增长相当稳健。

实际上,新华传媒半年来的业绩大增已经又一次印证了这一模式的可行性。在今年整体经济环境趋紧,企业实体效益下滑以及雪灾、地震等不利条件下,公司中期业绩仍大增300%,“这在重组前是不可想象的。”

这样的结果总算让范幼元松了一口气。当初,他一再告诫员工:“按照国际惯例,重组失败的概率是80%,在失败的80%中有50%是在前三个月,但我们一定要做那成功的20%。”所幸的是,半年过去了,“重组的危险期可以说已经过去了”。但让范幼元惋惜的是,如果还像去年的市场条件,这一重组效应会更大。

对本地强势媒体的经营整合让新华传媒获益匪浅,但这还只是“冰山一角”。下一步,公司要跨出上海。有了上海经验,在范幼元看来,将异地强势媒体的经营、发行资产整合过来并非不可能,而且将上海成功媒体的内容模式复制到其他城市,也并非异想天开。“像《申江服务导报》的内容,放在哪一个类似的城市都适用,无非是一些都市白领女性喜欢的时尚性东西,只是加一些地方特色就可以了。”

最近,在新华传媒预增公告出台后,国金证券传媒行业分析师毛峥嵘在研究报告中给予了“强买”评级,他认为公司资源禀赋和经营管理能力将会逐步为市场所认可。但对于跨地域发展规划,他认为,并不是所有的媒体都能够走出区域,从国外的经验来看,大多数媒体其实都具有很强的区域特征,对品牌的认知度非常高,比如像华盛顿邮报,它的服务内容、定位主要还是区域性,包括它的客户。

或许,在稳固了本地市场后,对于进一步的跨地域发展,范幼元还需作进一步的统筹,但“走出去肯定是要做的”。范幼元手中还握有更大的“底牌”。


如何突围小市值行业?
作为文化体制改革的试点单位,这一身份无疑为新华传媒增添了一个莫大的筹码。

对大部分传媒类上市公司而言,在未来的某个节点,与体制问题正面相遇是一种必然。由于宣传政策需要,国内一条针对大部分传媒上市公司的不成文的规则规定:媒体的采编业务一般不能上市,经营业务可以上市。

在申睿看来,这种安排并不合理。“采编的核心业务不能上市,而经营的边缘业务却可以上市,这直接导致了两者之间的距离越来越大,就是这个因素造成目前传媒行业资本化程度偏弱,一直处于小市值行业。”目前,文化传播行业的市值占总市值比重不足1%

同样的问题,新华传媒也一样面对,而这会否成为公司未来的巨大掣肘?

说到这,就不得不提一下新华传媒的显赫身世。不同于其他公司,新华传媒不仅是全国文化走出去战略试点单位,还是全国文化体制改革试点单位。近来它在资本市场的目标更加清晰:“打造中国传媒第一股”。

实现打造“传媒第一股”的目标,公司并非妄言。在范幼元看来,公司被赋予了得天独厚的优势:第一,出身正统。相比其他传媒类公司借壳上市的风险性,新华传媒重组上市的每一步都得到了中央和地方政府的批准与支持;第二,横跨出版和传媒两个行业,这在中国还是第一家。

政府色彩跃然纸上,优势也不言自明。实际上,传媒行业体制的逐渐松绑是大势所趋。今年,新闻出版总署署长柳斌杰就在不同场合表示,要推进文化体制改革的进程,推动更多的出版机构和报业企业上市。而这其中可以想象的是,未来实现传媒企业内容和经营的整体上市并非遥不可及。事实上,目前国内A股市场上已经出现了首家编辑业务和经营业务一起上市的公司——出版传媒。在这一趋势下,作为文化体制改革的试点单位,这一身份无疑为新华传媒冲击“中国传媒第一股”目标增添了一个莫大的筹码。

在申睿看来,新华传媒在传统媒体领域,无疑具有强大的优势,但要打造“传媒第一股”则需要公司具有对未来高度的应变能力和实力。而这一点正是范幼元这位有着11年编辑、记者和11年媒体经营经验的传媒人近来最大的思虑所在。


谁是真正的劲敌?
新华传媒采取了“水泥+鼠标”战术,“水泥”是与生俱来的优势,“鼠标”是新媒体。

和其他传统媒体一样,目前新华传媒也不得不正面迎接来自最大的劲敌——新媒体的狙击。

2005年以来,在新媒体内容和广告经营的强力冲击下,传统媒体的生存空间每况愈下。最近一份新闻总署的阅读调查显示,阅读传统出版物的人数在以每年12%的速度下降,而阅读新媒体的人数则以30%的速度增长。

而最近摩根斯坦利发布的一份《中国传媒行业研究报告》更是触目惊心,它指出,在过去的5年里,中国互联网广告的收入以平均每年60%的速度增长,而报纸、电视等传统媒体的广告收入增速只有百分之十几。

“向新媒体转型是必然要做的事。”范幼元对这一方向丝毫不含糊。事实上,今年,博瑞传播已在新媒体领域先行一步,进军户外广告。有研究机构预测,2008年此项收入将超过8000万,到2010年可能超过2亿。

然而,转型并不简单。在范幼元看来,成熟的新媒体盈利模式并不适合新华传媒。“一是我没有那么多资本,新华传媒是上市公司,花的每一分钱都要向股东负责,而投资新媒体是一件高风险的事,二是我也缺少该领域的人才和技术,三是我们是国企控股,没有民营资本的相对自由度。”

劣势显而易见,但新华传媒的优势也是得天独厚。“我们有现成的门店、库房、图书、配送队伍,还有销售终端的客户数据,这都是我们的优势。”在这些优势之上,范幼元规划的一个“数据运营第三方平台”思路已经初具雏形。

在未来的这个内部平台上,配合走出去战略,将汇集着各种数据,不仅包括销售数据,还有图书种类、客户资料数据,而经营这些数据形成报告便是一种盈利的模式。“比如,出版社要出新书,就要了解目前市场的流行趋势,而这正是这些报告的价值所在。”范幼元指出的仅是其中的一个方向。

和这一思路一脉相承,开办网上书城也是极大化地利用现有的优势,“我们绝不会抛弃独有的优势和资源,一味地模仿别人。”范幼元把这叫做“新华传媒的‘水泥+鼠标’战术”:“水泥”是与生俱来的优势,“鼠标”是新媒体。

对于新华传媒向新媒体转型,也不乏悲观的论调。在转型的时机方面,有观点认为,新华传媒已经错过了发展新媒体的最有利时机,现在对手林立,而自身实力还没有壮大起来,转型操作难度很大。另外在运营上,也有人认为,从三大门户网站成功的市场化运营机制看,新华传媒是国有控股,而新媒体却需要市场化运作,这其中存在一定体制矛盾,必定会影响到经营效率。

不管外界如何评论,实际上新华传媒的数字化、信息化、网络化转型已经发力,前不久,公司刚刚成立了电子商务公司,一城网站也已经正式上线测试。但在范幼元眼中,这仅仅是个开始,“网站到最后可能仅仅是个交易平台”。

 

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