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金维虹 3年干过54年

文|本刊记者 薛瑞  日期: 2008-12-09 浏览次数: 1002
 

“爱挑战,不是你金维虹的特点吗?”三年前,上级领导的激将法让金维虹接下了改制北京农信社,创办省级股份制农业商业银行的“烫手山芋”。

做过中央银行官员,干过全国第一家股份制商业银行、第一家深圳上市公司深发展(000001.SZ)的副行长,当过中国第一家城市商业银行深圳商业银行行长,金维虹的履历其实无须再用什么挑战来证明自己。

在陆续8个月的领导思想工作之后,一直婉拒到北京工作的金维虹还是决定让他的人生再“刺激”一点儿,把一群不知道现代商业银行为何物的农村信用社攒起来的话,的确也符合金维虹的胃口。

 

整合127个法人

底子差,这还不是农信社最棘手的问题。当金维虹正式接手工作时,他面对的是分散在北京城市周边地区的127个法人信用社。

彼时,北京的农信社是什么样子?这个山芋到底有多烫手?金维虹的表述是“从人员素质、管理构架、产品的品种、服务功能等方面,农信社和现在的商业银行差距太大,只能满足最粗浅的经营需求,是银行系统的弱势群体,属于最末端的金融机构。”

底子差,这还不是农信社最棘手的问题。20053月,金维虹正式接手时,他面对的是分散在北京城市周边地区的127个法人信用社。而这127家法人信用社参差不齐,就连分配体制也是各不相同,有的盈利好,但员工分配的并不多;有的盈利差,员工待遇好的出奇。

“得统一度量衡。”这是金维虹的工作开始,不过将分配体制统一起来这个措施差点儿就给他带来严重的后果。

按照现代银行员工收入的分配机制,金维虹提出由基本工资、绩效工资与奖金这三部分组成的方案。在信用社整合伊始,由于从来没有这样繁琐的统计过工资,所以当时就先发放了员工的基本工资,这却让很多员工误以为占工资体系40%的基本工资就是自己的全部工资,紧接着,“上访的,给领导写举报信的满天飞”。

“当时,我正好在云南开会,听到消息后立刻通知所有支行的行长,必须在周末的两天内,不管有多大的困难也要把员工的钱打进他们的账户,不然就地免职。”这才得以平息误会,不过金维虹反倒更加坚定了要对农信社进行大刀阔斧的改革与整合。

不久,上面的领导也找金维虹谈话,在肯定他的改革没有错的同时,也劝诫他不要操之过急,应该缓一年左右等待时机成熟的时候再搞。“等一年是什么概念?一年内对127家法人信用社的盈利经营状况不闻不问,不清不楚,这怎么能行?”金维虹并没有接受领导的建议。

 

3年前的“牛皮”

“就像排球里的高举高打战术一样,我们就是要告诉社会这家银行是来做事的,是要参与竞争的。”

“如果把它做成一般的银行,我就不来了。”金维虹给自己设定的目标是将127个混乱的农信社整合成一家国内、国际知名的现代商业银行。如果把这个念头放在心里也就罢了,偏偏金不是这样的性格。

200510月,整合半年左右的北京农村商业银行在人民大会堂高调开业。“就像排球里的高举高打战术一样,我们就是要告诉社会这家银行是来做事的,是要参与竞争的。过去没人看得起农信社,或者是从门缝里瞧,这都是正常的,因为我们就是弱,可是我们翻牌叫做商业银行就不一样了,从一开始就要人刮目相看。”

那天的主席台上一共摆了21个座位,金维虹搬来了13个副部级以上的领导,北京市市长和书记也同时出席,其他银行的行长也来了不少。一个“小企业”的开业仪式能都请来这么多人,让很多人心里琢磨这金维虹是不是在给自己找茬:“高开了,看你怎么演,别把牛皮吹破了。”

而接下来的新闻发布会,金维虹还真把“牛皮”给拿出来了。“在会上,我提出北京农商行三年发展规划:三年资产规模翻一番、不良资产也降到同业平均水平、效益达到同业平均水平。”

“之前,我跟谁都没商量过,现场提出这个要求的时候,所有人都不相信,领导不相信、员工不相信、同业不相信、媒体也不相信,但是我坚信。”

不相信的理由很简单:三年规模翻一番,这意味这什么?农信社54年的历史做出的1000亿元的资产,金维虹要在三年内再做出1000亿;2005年农商行资产质量,报表上反映的是23%不良贷款,这在全国的银行业相比不仅是倒数第一,而且还跟倒数第二相差几十个点;三年后达到全国银行业的中等水平是什么概念?三年起码要超过一半以上的银行。当时120家左右,就意味着至少超过60家银行。

而金维虹坚信北京农商行能成功的依据也很简单:在仔细盘算了北京地区经济金融情况,以及农信社的基本情况,将会有很大的发展空间,再加上自己过去在行业最前沿所积累的经验、理念和手法,以及所有员工的追求和努力。

 

高打需要硬底子

金维虹第一次给管理人员做工作报道的时候,底下人就反映“金行长,你刚才说什么,我们听不懂”。

虽然金维虹“高举”的开局很漂亮,但是要把后面的“高打”动作完成却并不是一件容易的事。

在北京,银行业的竞争也是最激烈的:四大国有银行总行身处于此,所有的股份制商业银行在北京都有分支机构,还有众多的外资银行。“不管是法人还是非法人,我们的竞争对手没有一个是差的。”

金维虹第一次给管理人员做工作报道的时候,底下人就反映“金行长,你刚才说什么,我们听不懂”。听不懂,很正常,因为那个时候在农商行本科学历的员工还不到10%,大部分都是高中以下的学历,没学历的人将近30%。“所以,前两年,我几乎每天都在做培训工作,下班后或者周末都是培训。”

2006年,金维虹花了两个月的时间,把整个中层管理者,进行了大换血。“我们的全部管理者不到500人,根据5条指标:学历、年龄、考核、考试、业绩。一次性降职224位,免职124人。同时提拔了400人。”

“当初有人说了,你们农商行就是杂牌军游击队到北京,你那小米加步枪,怎么跟正规军比?肯定要吸取他们。从理念上、机制上还有人才上,都要去学习,去引进。然后把别人喝咖啡的时间拿来干活,我们天天都在加班。”

成立3年,金维虹调进了2300多人的专业管理人员,引进了一批新鲜血液,“这个力度很大,员工素质的改善很多,总行600多人,硕士学历超过了40%。从总行的群体来看,跟其他的银行没有什么差别了,在人员的素质上差别不是很大了。”

现在看来,金维虹的全面改革已经兑现了当年的高调。截至20089月末,农商行资产总额为2298亿元,是三年前的一倍多;贷款不良率从当初的23%降到4.98%,低于全国银行业平均值7.2%和银监会5%的要求;农商行效益也达到了银行业的中等水平。在英国《银行家》2008年度全球1000家大银行排名中,位居全球银行业第467位,位居“中国银行业100强”资产规模第17位。

更重要的是,北京127家农信社整合而来的北京农村商业银行,在向现代股份制商业银行的转型过程中,已经不再是“形似”了。

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