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改变世界的30年

演讲人|北京大学光华管理学院院长 张维迎 日期: 2009-01-05 浏览次数: 1015
 

过去30年的中国改革,不仅改变了中国,而且改变了世界。

19世纪之前,中国是世界上最大的经济体。在1820年时,中国的GDP占世界的比重曾经一度达到32.9%19世纪以后,中国GDP在世界上的比重才不断地下滑。到了改革开放之前,这一数字仅为4.8%。从将近1/3,变为不到1/20,仅仅过了100多年的时间。

改革开放之后,中国的GDP占世界GDP的比重又开始回升。到2003年,按照购买力计算,中国的GDP占世界的比重已经达到15%。如果以4.5%的速度继续增长,那么到2030年,中国的GDP占世界的比重可以达到23%

为什么在短短的30年中,中国能够取得如此大的成就?简单地说,是因为中国走了一条市场化的改革道路。

什么叫做市场经济?什么叫做计划经济?其实就是两个标准。

第一个标准是资源配置的方式。即,究竟是由政府做计划,规定我们做什么、如何做、在什么地方工作、领多少工资?还是由市场价格来告诉我们资源应该如何配置?

第二个标准是企业制度究竟是公有制为主,还是非公有制为主。

价格改革的实质是从政府定价到市场定价的过程。

1993年的时候,市场定价的比重在90%左右,无论是从零售行业还是农产品、工业生产资料等等,都是由市场定价。我们知道现在国家定价的主要方向是原材料或者是能源、基础设施方面,这些领域大体占我们国家产值的10%左右,这也就意味着从1993年之后,我国商品的价格基本上是放开的。

再来看企业制度的改革。

整个企业制度改革主要是国民经济的非公有化。前15年,我们假定国有企业是可以搞好的,问题是怎么搞好,我们的思维是扩大企业自主权——承包制。而到了1993年之后,我们再假定国有企业可以搞好,开始实行了国有企业的产权改革——股份制改造。这一过程大致经过了三个五年。

第一个五年是19931997年,县级以下的小企业改制基本完成。

第二个五年是从19982002年,这五年主要是涉及到县以上大中企业的改制。各省市都在减员增效,让国有企业脱困。

第三个五年是20032008年,这五年的特点是特大型企业的改造。其中几十家大的国有企业,像中石油、中石化、中移动、中人寿等等,全部上市了。此外,三大国有银行全部引进战略投资,在境内外上市,这都是非常了不起的变革。同时,中国成立了国资委,对国有企业进行了战略性的继续调整。

回顾中国改革的整体逻辑可以发现,中国走了一条现在被公认为非常成功的改革道路,叫做市场化。其实中国一开始并没有想搞市场经济,如果一开始想搞市场经济,可能我们的路子跟现在完全不一样,而且未必比现在更成功。

中国的改革告诉我们一个重要的经验,人类对于制度转变的知识是非常有限的,我们所知道的东西、我们所能告诉未来的东西非常有限。但是,只要我们在进行一些小的变革,这些小的变革积累起来,就会变成大的变革,就会有像我们中国过去30年这样巨大的成就。

过去的30年我们主要搞了经济改革,那么,未来的30年应该转向什么?

历史学家讲,一个大的历史转轨需要200年的时间,如果这句话是对的,那么我相信再过30年,中国基本可以完成一次历史性的转轨。

 

 

大型央企预警早

 

演讲人|国务院国有资产监督管理委员会副主任 邵宁   出处|英才杂志1月刊

这些年,国有企业的改革和发展一直是在一个正常的推进过程中。前一段的改革中,我们大体上解决了三个方面的问题。

第一个方面的工作是通过对国有中小企业改革,国有经济从中小企业层面退出,这样国有经济的战线大大缩短,布局结构大大优化。

第二个方面的工作是国有困难企业的政策性关闭、破产。主要是打通困难企业退出市场的通道,使得优胜劣汰的机制能够发挥作用。2009年这项工作将结束。

第三个方面的工作是通过国有资产管理体制改革,使国有资产的管理责任明确、管理主体明确。同时,在国有资产管理体制改革的基础上,初步建立起对国有企业经营者的激励和约束机制。这样就优化了对国有大企业的外部管理系统。

下一步国资委的工作有两个方向:一是进一步强化和巩固前两个方面的改革成果,化解历史遗留问题;二是进一步推进国有大企业的改革和结构调整。

尽管这几年,我们的企业和前几年相比,还不错,但是和国外的企业比,差距还是非常大的。管理、技术、机制、装备、业务模式、员工素质的问题,是下一步国有企业改革需要解决的问题。

这一轮大规模的危机,必然会导致中国经济一轮大规模的结构调整,一部分过剩的生产可能会被挤掉。是不是真有竞争力?在这个时候就可以看得非常清楚。

像美国的通用公司(GE),在危机面前,他们似乎是一种蓄势待发的态势。GE的伊梅尔特明确地讲,GE准备在金融危机的时候采取进攻的策略,抓住机会现在是蓄势待发。他们现在大概做的,主要是三件事:

第一个是保信用评级。保信用评级对于这些企业来说,意味着融资渠道和融资成本的问题,他们认为这是GE的生命。

第二个是积聚现金。国外银行现在很恐惧,对于任何客户都不信任,存在一个不敢贷款的问题。

第三个就是准备投入。他们觉得现在还不是机会,都认为2009年上半年也许是机会。准确投入的方向是:研发、并购。

反观我们国内的大型央企,在这一点上,准备也是比较充分的。20083月,国资委主任李荣融就开始向中央企业预警,要求中央企业捂紧钱袋子、开始准备过冬,当时危机显现得还不是特别清晰。应该说,他的这个预警是非常及时也是比较早的,所以中央企业有所准备。

具体讲,大家做了三个方面的重要工作:

第一个是调整经营策略,强化投资和并购标准。我们以前经常讲外延、内涵等等。现在很清晰了,必须走内涵发展道路,不能再扩张了。首先是必须控制资产负债率。其次是要停止一切以扩大规模为目标的投资和并购。如果在这个前提下,企业还有一些投资能力,我想可以用在三个方面:一个是技术改造,一个是研发,如果还有可能,第三个应该用在能增强核心竞争力的并购方面,而不是扩大规模的并购。

第二个方面是现金管理问题,巩固资金链条,千万不能在资金上出问题。

第三个是努力控制成本、严格资产管理,争取在成本上有更多、更强的抗风险能力,包括生产的成本、运营的成本和人工的成本。

我觉得,当下的中国大型央企,在做到这三个方面的基础上,如果企业的负债率不太高,企业的现金不出问题,再把成本降一些,我们的企业是能够安然地渡过这个危机的,而且危机之后,可能我们的各项内部的管理能力会有进一步的加强。

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