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月度人物

中国管理100 聚焦影响力

出处|英才杂志1月刊 日期: 2009-01-05 浏览次数: 1154
 

全球市值最大的电信运营公司的心结

王建宙 企业社会责任的领跑者

 

|本刊记者  张军   出处|英才杂志1月刊

用“马不停蹄”这四个字总结中国移动通信集团公司总裁王建宙在2008年的工作状态,或许最为贴切。

在这个意料外与意料中的突发事件频频出现的年头,王建宙用脚印记录了国家的历史,也记录了中国移动的企业发展史。

早在20082月,王建宙把脚印留在了中国南部——顶着南方大雪灾,他带领中国移动的抗灾小组,深入贵州、湖南等地,实地了解、指挥、落实中国移动的抗冰救灾保通信行动。

一场人间灾难又让王建宙把脚印留在了四川——“5.12”汶川大地震后的第一时间,王建宙赶赴受灾严重的震中地区,坐镇救灾一线。为尽早恢复灾区的正常通信,危急关头,中国移动甚至采用了将抢修人员空投到“通讯孤岛”的办法,最大的愿望就是让灾区的百姓第一时间恢复通讯,向外界的亲友报一声平安。  

88,王建宙把脚印留在了鸟巢——当奥运开幕式上各国奥运健儿步入场内时,由王建宙陪同的客人——来自全球20多个国际电信公司的CEO们是全场最开心的观众。但是在这些开心的面孔背后,则是中国移动员工的滴滴汗水。奥运通讯保障的成功让每一个中国移动人非常自豪。

串串脚印,为化解一桩桩突发性的事件起到助力作用,但是,摆在王建宙面前的还有另外三座大山:金融风暴、移动电话普及率的提高和电信重组。

和其他行业一样,中国移动也受到了金融风暴的直接影响。这场金融风暴不仅使中国移动的基本面被忽视,不断削弱的移动通信需求也影响了公司的业务。

移动电话普及率的提高对于用户应该是件好事,但是,这一数字的增长对于运营商来说却有点儿尴尬。因为,随着移动电话普及率的提高,所有运营商获取新用户的潜力都在不断削弱。

电信重组的完成更是加剧了移动通信领域的竞争,运营的难度进一步加大。时近2008年底,王建宙重申中国移动全力以赴推进TD-SCDMA发展的信心和决心。因为,现在的TD是最有时间优势的一个项目,赶在对手的3G网络启动之前大力推广,可以赢得先入为主的优势。

同时,与另外两家中国主要的运营商相比,中国移动开始提前为下一步做准备——加紧布局移动互联网,试水SNS社交网站,并在未来力推宽带服务以及OMS智能手机平台。

这一次,王建宙把自己的脚印留在3G之路上。

一年的忙碌,中国移动自然受到公众的关注。

根据世界领先的市场调研公司——明略行公司公布的2008年度“全球最强势100品牌”排名,中国移动的品牌价值已经达到572亿美元,较2007年增长39%,继续高居全球第五。

同时,中国移动有限公司首度入选“2008道·琼斯可持续发展指数”,成为大陆首家入选该指数的中国公司。

但是,这些荣誉与成绩并不是王建宙最终追求的目标,责任才是他时时挂在心头的一个心结。王建宙心里很明白。中国移动最终要实现的,就是要成为在中国,甚至全球企业社会责任与可持续发展方面的领跑企业。

 

 

世界第二大航运公司的能量

魏家福 金融风暴中的“大买家”

 

|本刊记者  王颖  出处|英才杂志1月刊

一手握着近800亿元人民币的现金,一手又攥着745亿元人民币的授信额度,中远集团成为金融风暴中的“大财主”。

航运业是受需求驱动的一个行业。作为船队综合规模稳居全球第二,拥有和经营着850余艘、5300余万载重吨现代化商船,年货运量超过3.8亿吨的中远集团,为何能在全球的经济萧条中积蓄能量?

强烈的危机意识,是中远集团的制胜法宝。

早年当过船长的魏家福,对如何进行危机管理感触深刻。如今,他掌舵中远集团已整整十年,这让他有了更强的感知“天气变化”的能力。

早在20077月,美国次贷危机刚刚出现时,中远集团总裁魏家福就对其未来的走势和影响非常重视。他很快组建了应对次贷危机的领导小组,并亲任组长,通过一次次的高频率会议,对国际国内形势进行综合分析。

当很多人认为次贷风波对中国的影响有限的时候,魏家福却做出大胆预测,认为次贷危机有可能严重地摧毁美国金融体系,从而波及全球,并影响实体经济。

中远随即出台六项举措:将公司在外部银行的借款,迅速转到中国银行;将存在外国银行的大量运费迅速转到中资银行;停止大规模的船舶投资;根据“现金为王”的原则,手上握有数百亿的现金;和中国银行签订了全面的战略合作伙伴关系,保证中远的资金供给;等待时机,准备抄底。

“这场金融风暴对航运业是一个危机,但对于有准备的航运公司可能是一个机遇。”魏家福一语成谶。在这场始料不及的风暴中,众多船舶公司面临倒闭。但对中远来说,则意味着能用更低的成本实现扩张。

2008124,中远集团与中国银行签订了一项银企战略合作协议,获得中国银行提供的总额不超过745亿元人民币的授信支持。由此,中远集团已经准备好充足的弹药,随时准备出击。

在魏家福看来,2009年航运业将触底反弹。他判断的依据是,各国政府的救市政策将稳定大家的恐慌情绪,而中国经济在4万亿投资计划的刺激下将率先冲出低谷。同时,人们的需求依然存在,在工资偏低的情况下发达国家更会寻找物美价廉的产品,因此中国制造仍将是驱动全世界航运的原动力。

“美国的经济危机很严重,但其拯救危机的能力也很强。”在很多人沉浸在一种悲观情绪中时,魏家福反倒相当有信心,“到2010,中远的油轮运力要从现在的600万吨,上升至1000万吨,这个计划不会改变。”

 

 

 

中国航天产业领军者的转身

马兴瑞 打造太空经济产业链

 

|本刊记者  薛瑞  出处|英才杂志1月刊

2008925,在中国甘肃的戈壁滩上,神舟七号飞船成功发射。

显然,这并不只是完成了人类的又一次太空行走,宇航员短短20分钟的出舱活动,对中国的经济意义深远。在中国航天科技集团公司总经理马兴瑞看来,“神七”完成任务的背后蕴藏着一个巨大的“技术金矿”。而要挖掘、利用这座金矿,还任重道远。

在马兴瑞看来,卫星升空的价值远远不只是卫星的研发、发射服务所能涵盖的,之外还有运营服务和地面维护服务等一系列衍生业务。“这一链条带来的价值不可小觑。”仅仅是“神七”的发射和出舱活动的成功,就将极大促进相关技术革新和产业增值。

“我们逐渐开始把卫星推向整个国际市场。中国的卫星未来会像中国制造的家电一样,得到全世界的认可。我们要把中国航天的产品和服务卖到国际上去,参与到国际市场的竞争中去。”说到前景,马兴瑞非常看好中国航天科技集团公司的未来。

20087月,在中国航天科技集团公司第四次工作会议上,马兴瑞将公司原来的“导弹武器系统、航宇技术与产品、航天民用产品”三大主业转向“航宇系统、导弹武器、航天技术应用产业、航天服务业”四大主业。转身背后,中国航天科技集团公司一条更加清晰的产业链条全面浮现。

 

 

2008年国内资产规模最大的整合

常小兵  一场关于速度的竞赛

 

|本刊记者 严睿    出处|英才杂志1月刊

千呼万唤的第三次电信业大整合终于尘埃落定。这一次,常小兵似乎抓到了一手好牌,不过联通的新生和中国电信业的改革之路依然充满挑战。

   “改革的压力、市场的压力、公司自身发展的压力,都要求你在这个事情不能拖成马拉松,必须尽可能地缩短时间。”毕竟此次重组的所有重头戏都要在联通身上上演,而这也意味着发令枪响的时候,要经历大整合消耗的新联通并不是和中国移动、中国电信站在同一条起跑线上,所以不难想象常小兵所面临的压力。

在很多人看来,3G将是新联通和中国电信追赶中国移动的角力场。但从迈入3G的时间计划上来看,新联通似乎又慢了一拍。因为中国移动“试商用”的TD网络建设已经取得先发优势,中国电信王晓初也表示,一旦拿到CDMA2000的牌照,中国电信可以在一个月内提供相关的3G服务。而在常小兵的时间表上,新联通WCDMA的发力则可能是在2009年第三季度。

显然,这又是一场关于速度的竞赛。拿到被认为是最成熟的3G牌照的新联通,能否在消除后整合期不良反应的同时,赶上中国移动和中国电信的3G步伐,真正形成电信行业三国演义的竞争格局呢?让我们拭目以待。

 

 

 

中国最大的国际化银行借势

李礼辉 百年老店脱“窠臼”

 

|本刊记者 李冬洁 出处|英才杂志1月刊

尽管受到美国次贷危机等不利因素影响,中国银行仍然保持了两位数以上的高速增长。2008年上半年,中国银行实现税后利润421.81亿元,比上年同期增长42.78%;每股净收益0.17元,比上年同期增长42.78%

变化很大程度上源于对奥运的参与。

2004714,对中国银行来说是一个难忘的日子。这一天,中国银行和北京奥组委正式对外宣布,中国银行成为北京2008年奥运会和残奥会唯一银行合作伙伴——这使得中国银行几乎独占了未来四年内银行业运用奥运机遇进行品牌运作的全部空间。

“排他性机遇”是中国银行高层对此事件的解读。中国银行行长李礼辉说:“中国银行希望借助奥运这一千载难逢的机遇和平台,促使中国银行更好、更快地全面改善和提升服务功能和水平。”他表示,中国银行的目标是世界一流银行。

金融产品同质化是多年来国内银行业的一大“窠臼”,然而现在,中国银行似乎已经将同行甩到了后面。2004年以来,中国银行先后将十余款奥运金融产品推向市场。

直接参与奥运让中国银行获得了不菲的收益,李礼辉表示:“中国银行因赞助奥运会而获得的直接收益,已经超过了对奥运赞助的投入总和。”

奥运让中国银行——这家百年老店再次容光焕发。

 

 

中国最大的国有投资公司发威

王会生 投资效益最好的“国家队”

 

|本刊记者 李冬洁 出处|英才杂志1月刊

中国投资有限责任公司和国家开发投资公司(下简称“国投”)虽同属“国家队”,但命运迥异。最近,与中投接连折戟海外市场不同,国投这边可谓顺风顺水。

如今,国投已成为投资行业中规模最大、效益最好的国有投资控股公司的领航旗舰。

究竟是怎样的战略让国投风雨不浸,即使在2008年这样异常的年份,仍在平稳发展?

国投的“掌门人”王会生说:“协同效益是投资控股公司最根本的特点。国投这几年发展较快,就得益于协同效益的显现。”

如果国投在2003年以来的“二次创业”中,仅仅把自己定位为一家产业公司,那国投可能就没有今天的成就。

由于国投投资控股的企业遍布电力、煤炭、港口、化肥、金融、资产管理、咨询等行业,于是相互间便可以协同作战,避免投资风险,降低运营成本。这一协同效益的威力在2008年又一次显现,得以让国投从容抵挡迎面而来的惊涛骇浪。

最明显的效果显现在电力企业上。2008年上半年,面对国内不断恶化的市场环境,国投的电力板块也出现了亏损。但是,由于国投的多元化投资之路,使他们能够做到煤、电、运协同发展,在一定程度上保证了电力业务的发展。在国内电力行业全线亏损的情况下,国投上半年依旧实现利润28亿,同比增长28%;营业收入达到203亿,同比增长49%

当然,国投的视野绝不会停留在眼前既有的战略上,他们已经瞄上了美国的GE公司。

几年前参观GE公司让王会生经历了一次“头脑风暴”。 他发现,GE工业与金融业并驾齐驱,其金融业所涉范围并不逊于花旗等金融巨头。在此背后,GE还另有隐蔽的商业模式,就是从它的金融业获得收入增长,依靠降低工业成本提高利润率,从工业获得利润增长。由于工业使GE获得AAA评级,这帮助金融业降低了成本;由于金融业提供了足够的现金流,保证了GE大规模的项目收购,从而实现了增长和回报目标。

“国投应该向GE的金融战略学习,把金融收益蓄成一个资金池,用这个成本最低的资金池去支持公司的实业投资。”王会生强调。

实际上,国投的金融战略已经发力。目前国投公司已经控股或参股了多家金融机构,包括国投信托、国投瑞银基金、渤海银行、红塔证券等。

未来5年内,国投将进一步加大对金融领域的投资,把金融服务业打造成为与实业、资产经营并重的三个主要业务板块之一,而国投也将借此成为资产经营和资本经营(实体经济和虚拟经济)相结合的投资公司。

王会生一贯的思维方式即是如此。他非常形象地把传统习惯比喻为“一堵墙”,墙那边东西很精彩,若不拆墙,或者不翻过去看看,便不可能对精彩的墙那边有任何感觉。

“当大家愿意并拆开这堵墙的时候,我们会豁然开朗,原来外面的世界这么精彩。”王会生说。

 

 

中国最大的化工公司产业转移

任建新 不安分的国际“狩猎者”

 

|本刊记者 贺大卓  出处|英才杂志1月刊

任建新不懂英语,但有一句话英语他说得特别好:“You are my teacherI am a student.”(你是我的老师,我是个学生)。在走向国际社会,尤其是跨国并购的时候谦虚一点儿,这是任建新的并购诀窍。

蓝星集团曾经在2005年想到过整体上市,并为此邀请了国外比较大的投资银行,如瑞士银行、UBS等,对蓝星集团进行分析。

结果,他们出具的分析报告并没有透出对蓝星的信心。结论大抵如下:目前蓝星在中国是比较大的,但是从规模水平、从产品的竞争力和覆盖面上,还不能称为一个国际性公司;蓝星的利润率和一般的国际公司利润率差距比较大。

于是,蓝星集团创始人、现任中国化工集团总经理任建新开始考虑,我们上市的目的是什么?为了募集资金?蓝星不缺钱;为了符合人家的监管,为了按照国外的习惯和体系管理公司。

任建新的选择曾经在2007年的资本市场里引起轩然大波,因为对方是美国最大的私募投资基金(PE)——黑石集团。

这是一笔6亿美元的合同,黑石用以购买蓝星20%的股份,这是黑石在华投资的第一单,也是中国央企采取非上市方式引进战略投资者的首个成功案例。

200810月,黑石与蓝星完成交割。现在,任建新说:“我一定要好好用用黑石。”这是他期望的目标。“黑石不仅仅是投入现金,更重要的是他给我们完善现代企业制度,包括推荐一些全球著名的公司,具有经验的生产管理人员,以及未来进一步加强对海外企业的并购、管理。”

虽然任建新选择了引进战略投资者这条道路,虽然这对蓝星来说近乎于上市,然而,他依然记得2005年那些投资银行的评价,“等你并购以后咱们再研究上市吧”。

其实,早在2002年,蓝星就已遇到技术瓶颈,如蓝星集团副总经理陆晓宝所说:“想要的技术人家不给你;你想要合资,人家控股你、或者收编你。”于是,任建新提出:并购,是突破瓶颈寻求合作的机会。

蓝星的第一个收购对象是法国安迪苏集团,这一收购历经3年,为了避免不必要的干扰和波动,一切行动都秘而不宣。20061月,并购终于实现,蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权,成为迄今中国在法国最大的直接投资案。20064月,任建新再次出手,收购了澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司,让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源,为发展化工新材料奠定了原料基础。200610月,在成功收购安迪苏9个月之后,任建新再战法兰西,吃下罗地亚(Rhodia)公司的有机硅和硫化物业务。这在法国引起空前轰动。如果将在法国的两起收购金额相加,高达7.5亿欧元。不少法国舆论认定,蓝星实际上已成为在欧洲投资金额最多的中国公司。

通过这些收购,任建新算了笔账:“收购不仅得到技术,而且得到市场、得到人才,这就比单独买技术或者自己开发的效应要大得多。”

现在任建新开始把这些技术转移至国内,例如,我国有机硅深加工方面面临着一些技术的挑战,蓝星就把�

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