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常小兵 2009年是新起点

文|本刊记者 严睿/图|本刊记者 梁海松 日期: 2009-01-05 浏览次数: 756
 

融合 多元文化叠加

“我预计两到三年,融合基本能见分晓。但如果到时候发展效果不好,或者服务工作做得不好,也很难说融合成功。”

《英才》:当你得到确切的重组方案的消息时,你的第一反应是什么?你怎么评价这次电信整合?

常小兵:我当时的第一反应就是重组已经开始了。其实关于重组方案,过去几年社会各界可能都动了很多脑筋,包括所有的电信运营商,各种研究机构,还有新闻媒体都参与了。公说公有理,婆说婆有理,但最终的这个方案,看来是一种平衡的结果。要解决行业里各家所面临的问题,不可能让所有的好处都由任何一家去享受,也不可能让所有的苦难都让任何一家去承担。

《英才》:相比较而言,卖C网与并网通,你觉得哪个难度更大一些?

常小兵:应该说这两项交易,单独拿出任何一项,都可能是目前为止中国企业史上(规模)最大的交易。比较而言,合并网通难度更大一些。CDMA的出售,考虑得多的是交易方式的选择和资产的剥离,包括两万多人员的剥离。但与网通的合并是全方位的融合,资产的融合、人员的融合、经营的融合、IT的融合等等。

《英才》:和中国电信的C网交易也是个艰苦的过程吧,当时谈判的难点在哪儿?

常小兵:定价肯定是一个难点,再一个就是资产人员的划分。谁都想要优质的资产和优秀的人才。但这个交易,我始终相信彼此之间能够达成共识,实现双赢。

《英才》:大家说这次网通和联通的融合,有些曲里拐弯的。

常小兵:两个企业的成长轨迹不一样,企业的文化也不一样。网通是个多元化文化的企业,联通也是多元化文化的企业,两个相加就是更加多元化文化了。

原网通在上一轮电信行业重组的时候,跟网通控股及吉通合并,等于是电信的文化加网通控股的文化,再加上吉通的文化。而联通本身在成长过程中,受到来自政府、企业以及社会各界的关注和支持。我来了以后,很多人说董事长应该加快企业文化建设,我的观点是建设优秀的企业文化,是长期努力的结果。企业文化说到底,是企业共同的价值观、行为准则等因素要发挥作用,一定要让企业大多数人自觉自愿地遵循,需要得到职工和社会的认可,而这可能是一个漫长的过程。

《英才》:那么你预计要彻底融合大概需要多长时间?

常小兵:首先,我觉得彻底融合本身,并没有一个确切的标准。你说我现在把两家公司的人员合起来了,按照新的组织架构都坐下来了,那算不算融合?也算融合。但我觉得重组也好,融合也好,最后检验它成功和失败的标准,是一个企业未来的发展效果。我预计,两到三年,基本可见分晓。但如果到时候发展的效果不好,老百姓对服务不满意,也很难说融合成功。

 

竞争优势 关键能否抓住机会

“政府的改革意图,想必也是希望通过资源再分配,三家运营商的软实力、硬实力更加均衡、更加合理一点儿。”

《英才》:这次电信重组能够产生真正有效的市场竞争吗?现在还有很多人怀疑这个问题。

常小兵:这些年,电信业的竞争一直非常激烈。但应该说,现在的电信市场,尤其是移动通信市场,新联通也好,中国电信也好,都很难在一时间撼动中国移动的地位。3G牌照发了以后,可能会给三家带来不同的机会。大家分析是有可能发生变化的,政府的改革意图,想必也是希望通过资源再分配,三家运营商的软实力、硬实力更加均衡、更加合理一点儿。

《英才》:未来新联通的竞争优势到底在哪儿?

常小兵:现在的问题简单了。CDMA出售了以后,两网博弈的历史遗留问题等于解决了。而新联通可能即将得到一张WCDMA网络运营牌照,在未来新的移动通信资源分配上,我们获得了一次新的机会,当然得看我们能不能抓住机会,缩小二代移动网上和其他电信运营商的差距。另外固网宽带资源,应该说未来还有它潜在的社会消费市场,毕竟“无线的带宽是有限的,而有线的带宽是无限的”。

《英才》:你给自己定下整合的时间表了吗?

常小兵:公司内部必要的形式上的整合,我相信在2008年内就能完成,当然所有工作都具体落实到位,可能会延伸到2009年一季度。举个很简单的例子,2008年绩效考核,年底得统一吧?两个公司原有的薪酬制度不完全一样,所以要尽快按照一个新公司的薪酬福利体系统一。这些都是拖不得的,越快越好。总之,我希望2009年是中国联通一个新的起步。

《英才》:你过去在政府工作过,也在中国电信工作过,现在又在联通工作,你觉得这三份工作哪个更有挑战性?

常小兵:这三份工作,使我学会在复杂的环境下去生存、去工作。按常理,人们肯定认为我在联通遇到的问题更有挑战性,这可能也没错;但你真正身临其境,熟悉了这个环境后,抛开表象,其实很多东西是差不多的,无非是处理人的事,处理利益的事,处理发展的事,只是表现形式不同而已。

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