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王德明:老牌制造业的升级路线图

文|本刊记者 何春梅/ 日期: 2009-07-01 浏览次数: 1266

2009年4月2日,瑞士巴塞尔世界钟表珠宝博览会6号馆。
  受到全球金融危机的影响,中国内地仅有天津海鸥手表集团公司一家企业,以手表制造厂商的身份参加本届展览。
  一直以来,巴塞尔钟表珠宝博览会是全球钟表和珠宝界的盛事,被誉为“奢侈品中的奥斯卡”,只有具备实力的钟表、珠宝品牌和创新产品才能在这个展会上露面。换句话说,有资格入选参展厂商,海鸥已经取得了荣誉。
  然而,巴塞尔钟表珠宝博览会有个不成文的规矩:参展厂商所入驻的场馆,是根据各企业不同的实力与影响力而定的。如同金字塔的造型一样,随着场馆号码的减少,入驻的厂商逐渐升级。6号馆入驻的是实力相对较弱,影响力相对较小的厂商。而1号馆中,则汇集了世界钟表行业的最顶尖企业。
  尽管已经得到国际同行的认可,但天津海鸥手表集团公司总经理王德明并不甘心窝在6号馆。
  回国后,王德明旋即制订了雄心勃勃的“621计划”:海鸥表要在3年之后,从巴塞尔钟表珠宝博览会的6号展馆进入2号展馆,成为“国际品牌”;要用5-10年时间,进驻1号展馆,成为名副其实的“国际知名品牌”。
  而在十多年前,海鸥还只是一家连续亏损、濒临破产的企业……


末路危机
一次瑞士之旅启发了王德明,中国手表行业的出路正是已经被国人淡忘的机械表。

  20世纪80年代末,世界钟表行业走入误区,认为电子表方便,且计时精准。这种认识最终导致电子表的兴盛。
  看到了电子表一时的火热,海鸥集团等中国钟表企业也加入了生产洪流。凭借庞大的消费人群,电子表在中国市场着实红火了几年,但是,随着市场的逐渐饱和,不单海鸥集团,整个中国钟表行业的形势也随之一落千丈。
  亚洲金融危机只是压垮骆驼的那根最后的稻草。1997年,日元先涨后跌的同时,日本电子表产能极度过剩的问题凸显。于是,日本企业开始向国外疯狂倾销电子表。
  这时候,调任海鸥不久的王德明真正领教了什么叫“生产的越多,赔的就越多。”
  当时,海鸥生产的电子表每只成本平均在8-9元人民币,最不景气的时候,出厂的价格仅仅维持在4-5元,按照当时海鸥350万只的年生产量,一年就要亏损2000多万元。
  巨亏之下的海鸥表厂有点惨不忍睹——全厂冬天没钱买煤,无法取暖;职工的工资发不出来还拖欠了员工部分医疗费。
  从国内手表行业的明星变成天津市的“包袱”,不尽如人意的经营状况,让包括上级领导在内的很多人都认为,海鸥没有希望了。当时,上级单位把下属企业分为两大类,一类是“发展”,一类是“退出”,海鸥表厂被归在需要退出的一类。
  “中国人做的第一块手表就是海鸥生产的,海鸥曾经是中国手表第一品牌。这么珍贵的牌子,怎么可以在我的手里没了?”这是王德明当时内心的激流。但是,出路何在?
  一次瑞士之旅启发了王德明——中国手表行业的出路正是已经被国人淡忘的机械表。
  其实,从生产第一块表开始,海鸥走的一直是机械表路线。只不过,王德明这次要进攻的领域并不是当年“打天下”的低端产品,而是当时国内还没有企业涉及的机械自动表。
  在瑞士,王德明看到,以机械表为主的瑞士表有文化底蕴、有需求,并且已经抢占了国际高端手表的绝大部分市场,日本生产的机械表当时则占据中端市场,唯一的空档只有一点——日本机械表成本下不来,这给了海鸥一个生存的空间。
  看准了这个空档,王德明敏感地意识到,转产到中端机械自动表,将是海鸥起死回生的机会。于是,1997年之后的两年时间,海鸥集团的主要任务就是转产。


“国退民进”
周大福投资海鸥,就是希望中国有一块表能干到世界上去。不管股份多少,海鸥品牌都是天津的。

  尽管领导给出了相对宽松的底线——允许王德明在接手海鸥后的两年内继续亏损,但王德明明白,不能及时找到资金投入转产,机会将一纵即逝。
  一位老领导给王德明指了一条“找钱”的途径。
  当时的天津经委主任给王德明分析,海鸥表厂是亏损企业,又在“退出”之列,通过正常的渠道从银行贷款,根本不可能。要想获得资金,海鸥必须盘活资产——开发海鸥表厂厂房后面的一块空地。
  在王德明看来,老领导的这个思路,实际上是对自己转产的正面肯定。于是,通过这块土地的招标,海鸥得到了宝贵的资金。
  正是凭借这点资金,海鸥进行了最初的自动机械表机芯的研发和产品结构调整。经过一年多的调整,1999年,海鸥表研制出了打开市场的第一款自动机械表产品——ST16双历手表。自那之后,海鸥表渐入佳境,每年的销售额以超过20%的速度增长。也是在那之后,伴随着一项项自主专利技术的突破,海鸥表在中国手表业创造了多个佳迹。
  职工入股是王德明筹措资金的又一个办法。
  面对企业进一步发展的需求,王德明要求海鸥员工筹资入股。但是,还没有看到更多希望的海鸥员工并没有认识到转产机械表的超前性,也没有人愿意入股冒险。来不及解释,王德明只好一道命令,“强迫”员工出资。
  而对于运营资金的“把持”,王德明回顾当时的情景认真地说,确实有点“不近人情”——当时对于账面资金,有的部门负责人提出拿出部分资金去清理一些历史欠款,例如医药费等;但是,面对企业暂时的困难,考虑到市场机遇稍纵即逝,王德明还是力排众议地告诉管理团队及全体职工,“资金全部用于产品的研发”,现在想来,当时的思路很实在,企业抓住市场机会发展起来,一切问题自然就迎刃而解。
  当时的决策,现在看来是正确的。然而在当时,“前途未卜”是众多员工的普遍想法,于是在执行上难免不积极;于是,王德明又开先河的采用经济杠杆来调节,新品研发短期难见效益,就给这部分技术人员加钱;对于管理干部,就减钱,甚至只发生活费,让全体员工从中体会出干群一心、共图发展的决心和信心。
  就这样,海鸥表在2002年完成了机制转换,职工持有了企业大部分股权。
  随着时间的推移,要做大做强,海鸥表在资金上仍有些力不从心。于是,发展需求令海鸥走上了股权转让之路。
  当时,亚洲知名钟表企业香港宜进利集团有意投资海鸥。
  宜进利老总梁榕对于海鸥的自主研发能力很看好,他对王德明说:“你把你的机芯做好,我在香港把品牌和营销做好,咱们一起把中国的表做好。”
  王德明原以为,有了顺畅的资金来源和销售渠道,海鸥到了大展拳脚的时候,但是宜进利集团的一次自身失误,连累了海鸥没能振翅。因为购买另一家企业操之过急,宜进利集团的资金链断裂,其名下的海鸥股份再次面临招商。
  就在这时,2008年,梁榕为海鸥介绍了周大福集团。周大福是郑裕彤家族拥有的私人商业集团,经营珠宝首饰超过77年。
  在谈判中,83岁的郑裕彤老先生亲口告诉王德明,挣不挣钱,无所谓;周大福投资海鸥,就是希望中国有一块表能干到世界上去。
  同样的民族品牌意识,令合作的基石更加稳固。
  股份协议之外,海鸥与周大福还达成其他协议:在提供资金支持的同时,周大福向海鸥注入市场营销理念和经营管理方法,并充分发挥遍及亚洲的营销网络作用,参与制订“海鸥”品牌发展规划,为实现打造“海鸥”中国第一、世界知名的目标努力。总之一句话:要钱好办,要做就做好。
  接下来,王德明需要操心的只剩下一件事——发展海鸥。
  

专注手表
“钟表行业不属于规模经济,不可能进入世界500强。天津的企业,随便找出一家,规模就比海鸥大。”

  世纪之初,经过几年长足的发展,初具实力的海鸥集团通过资本运作拿下了上海铜材厂、南京手表厂,加上之前分别与大连手表厂、烟台手表厂、石家庄手表厂等进行了资产重组,完善的产业链,构建起了国内最大的手表产业集群。从这一系列的动作可以看出,几次出手,志在钟表。王德明对手表之外的业务兴趣不大。
  目前的海鸥集团,虽然名义上是一家精密机械加工制造企业,但是这种可以用来做手表也可以用来做其他产品的技术能力,更多的是被锁定在手表制造中。
  在天津,海鸥即将入驻一家工业园。该工业园以工艺特征定位,叫做精密机械加工工业园。在园区内,海鸥的业务也已经延伸到了电子计算机及附属外设、仪器仪表、照相机(含数码相机)、摄像机、录像机、医用显微手术器械、宝石加工等产业。但是,在海鸥集团2008年超过20亿元的总销售额中,成表业务总销售额为5亿多元,为手表配套的业务更占据主流,上述的那些“其他业务”仅占小头。而且,王德明也明确表示,海鸥没有扩大其他业务的打算,一切为手表主业服务。
  “海鸥的名字中,有手表两个字,全称是天津海鸥手表集团公司。”王德明解释道。从外表上看,由于业务不止局限在一个产业内,海鸥可以算是集团。但实际上,海鸥的所有工作都是围绕手表这一个主题,因为手表发展的空间太大了,海鸥没有理由舍弃。
  在王德明的计划中,未来五年,海鸥的发展战略还是以手表为主。这也就意味着,直到王的下一任,海鸥依然要坚持走手表路线。
“钟表行业不属于规模经济,不可能进入世界500强。天津的企业,随便找出一家,规模就比海鸥大。但是,这些企业未必能成为天津制造业的名片,但海鸥是。”在王德明的思想中,规模不是最重要的,海鸥的发展靠的是技术,这种技术不仅代表企业的制造水平,也能代表城市、国家的形象,这才是海鸥表独特的商品属性。


决战品牌
“中国的手表品牌总量太少,虽然产量可以占到世界总量的80%,但是价值只占20%。”

  矫大羽是一位香港知名私人钟表制作师。2006年,双方合作组建了“天津海鸥-矫大羽工作室”,共同开发制造具有自主知识产权的品牌手表,海鸥也借此多了一条通向国际市场的通道。
  类似的思路,海鸥尝试了不少。到2008年,除了遍布中国的销售网点外,海鸥亦将销售终端开在瑞士,开在大牌名表的眼皮底下。
  对于品牌,王德明有一种最朴素的理解:“如果没有自主知识产权的核心技术,就没有品牌可言。”所以,在海鸥的品牌战略上,首先强调的是“质”。海鸥集团的发展也是依据这一思路:注重结构做强,而不是规模做大,压缩低端,稳住中端,进军高端。
  现在,海鸥的产品结构中,有30%左右的中端产品,而能与瑞士对抗的部分,即价值在三万元以上的高端表,仅仅占不到1%——每年几千只。但就是这不到1%,让海鸥在中国手表业的五大品牌中,几乎成了唯一。对这一点,王德明在得意之余,也有一些担心:“中国的手表品牌总量太少,虽然产量可以占到世界总量的80%,但是价值只占20%。”
  按照王德明的理解,中国的手表工业真正要走强,应该是走几个联合体共同发展的道路。也就是有几家大企业共存,而不是延续过去几十家竞争的格局。“资产重组便于集中研发和合理分工,品牌可以多一些。”
  但遗憾的是,中国钟表产业的现状是企业过于弱小,就连海鸥自己也没有能力通过资产重组或资本方式,迅速壮大。2008年,海鸥集团全年纯利润尽管超过历史最高水平,但仍与其名气不成比例。
  在手表界内有三大高端经典:三问、万年历、陀飞轮。由于制造工艺复杂,技术难度大,一直被瑞士垄断。经过近些年的技术突破,目前海鸥已经能够全部自主设计和制造这三类表,这样的水平国内独此一家,瑞士也不多见,这说明海鸥在高端产品上具备了相当的能力。
  但是,具备能力不等于可以随心所欲的运用,海鸥自己也不能摆脱目前仍要维持70%低端产品生产的现实。正如王德明所说,这种状况有点类似中国工业的整体状况——中国的火箭能上天,卫星能上天,任何高端技术都具备,但是商业化、普及化的工作是中国工业的欠缺。“我们的手表在精细程度、外观程度、工艺水平上,与瑞士高端手表还有很大的差距。”王德明很清楚差距所在,“挑战世界,中国工业的整体水平还不够。要想真正挑战,大概得有5-10年。”
  更重要的一点是,消费者购买瑞士品牌,看重的是概念、文化和身份。“海鸥和瑞士表的差距不是在机芯上,而是在品牌上。”王德明深知这一点。
  品牌的无形积累不是一朝一夕之功,瑞士众多品牌的存在可以按百年计算,海鸥只有50多年,这一点没有办法弥补。王德明甚至笑称,“单从奢侈品考虑,除非瑞士人犯了致命错误,否则,海鸥一定不可能在品牌方面追上人家”。
  唯一的机会就是在产品的质量上迎头赶上。这一点,王德明还是信心十足的。
  有了质量保证,海鸥就可以利用性价比的优势,抢占市场。以王德明最得意的陀飞轮一仗,就可以看出海鸥表的性价比竞争力惊人。
  在2007年,世界掀起陀飞轮热,瑞士表厂计划大举进军中国,每块陀飞轮开价不低于30万。海鸥看准这一趋势,提早在国内推出陀飞轮系列,同样的工艺,价格不过3万余元,同时也打破瑞士品牌垄断这一产品的可能。
  “瑞士表是好,但是陀飞轮不值他们开出的价钱。说白了,这就是技术垄断。”而一旦掌握了技术,海鸥表的价格优势再明显不过。
  所以,王德明认准了,发展海鸥急也没用,一定把需要做的每一件事都做扎实,累积最重要。而这种累积不仅是技术上的,更是品牌上的、时间上的。
  “海鸥不可能明天一下子就成为世界品牌,这要一个过程。而其中最主要还是完成产品的升级,这包括研发、制造、销售等许多环节,这才是打造品牌的全过程。”
  按照这一思路,王德明带领海鸥正在稳步前行。

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