谈判是一件私密又敏感的事。确定本期主题后，我们一度担心很难找到愿意公开讲述谈判细节的企业家。好在，今天的企业家们比我们想象的要开放得多。
“用心倾听”，是他们告诉我的第一个谈判要诀：提出尖锐的问题或条件后，要耐心地倾听对方的意见。学会如何倾听，很多问题和冲突都会变得容易解决。这又何尝不是记者采访中最重要的一点？遗憾的是，倾听似乎已经变成一门被遗忘的艺术，越来越忙碌的现代人，大多数时候都忙于表达自己的观点，忙于确定别人是否听见了自己的话，而不懂得如何用心倾听对方。
此外，还有几句让《英才》记者印象深刻的话。
“价格并非重点”
新华都总裁唐骏用2个小时让英博的谈判官接受了自己的团队，只字未提价格，对方却出乎意料地主动报出底价；而孙正义甚至只用了5分钟就决定投给陈一舟数亿美元。
从某种意义上说，谈判就如谈恋爱，如果你不是打算短线炒作，就一定会同意：“正确的人”才是最重要的。
“谈判无胜负”
“双赢”在谈判中绝对不是一句“冠冕堂皇的废话”。谈判无胜负，成功的谈判必须是能让双方都满意的。如果一方觉得自己赢了，而另一方觉得自己输了，这样的谈判结果，即使签了协议也难以执行下去。正如光线传媒总裁王长田所说：“我从不认为世上有什么谈判高手，那些所谓的高手，不过是站在双方的角度，本着共赢的态度，真实地反映了自己企业的需求。”
谈判无胜负，故事有乾坤。
谈判事项：接手青岛啤酒7.01%的股权
谈判心得：让对方完全认同自己
唐骏让对方说底价
口述|新华都总裁 唐骏
2009年6月5日，新华都与英博做了交割，从英博手中接过了青岛啤酒7.01%的股权。这是我经历过时间最短的一次谈判，整个实质性谈判过程不到一天。
当英博准备出售其持有的青啤股权时，其实他们有很多选择。新华都面临的问题主要有两个：一是如何说服英博选择新华都作为出售对象；二是价格。
中国人谈判一般先谈价格。因为中国人的逻辑是：没有买不到的东西，只有谈不成的价格。但美国人很多时候不是这样，他们更重视选择交易对象，而价格往往是最后才考虑的因素。
得知英博准备出售青啤股份后，新华都表达了收购意向。很快，双方约定见面商谈。在与英博谈判代表见面的头两个小时里，关于价格，新华都没有提一句话。我知道自己要做的第一件事是让英博谈判代表认同我们。那两个小时里，我花了很多时间来介绍新华都、介绍陈发树的投资理念、介绍我自己的背景……目的无非是要告诉对方：我们这家公司是有国际眼光的，是具有长期战略投资计划的，不像很多公司只是想买个便宜货再倒手卖出去。
英博方面也问了诸如“为什么会对青啤感兴趣”这样的问题。我回答，新华都觉得青啤的核心市场竞争力、品牌、百年历史都是极具价值的，尤其是管理团队。一说到管理团队，他们就非常有共鸣，因为在英博持股的这些年里，青啤的团队和他们一起工作过，受过他们的很多影响，英博在帮助青啤提升质量、管理制度等方面做了很多工作。所以，我夸青啤的团队，就等于间接地夸英博。
就这样，花了两个多小时，我让对方完全认同了新华都和陈发树这个交易对手，接下来就要谈价格了。
按照国际惯例，一般收购价是前一天股票收盘价加上10％的溢价。在我们开始谈判的前一天，青啤在H股市场的价格是21.5港元。最开始，我和陈总商量，21.5港元是可以接受的。没想到，一开始谈价格，英博的谈判官就亮出了他的底线：20港元。说实话，这个价格相当优惠。
但既然是谈判，我们就要根据自己的标准提条件。经过计算，我们提出了19.71港元的价格。这个价格压得很低，当时我自己心里也没底。因为对方已经表明了底线，按照美国人的规矩，谈判官已经没有权再降价了。
好在由于对方认可了我们，首席谈判官在几次电话请示上级未果后，越权给了我们19.83港元的价格。后来他跟我说：“其实我不应该一开始就告诉你们底价，没有一个谈判者会把自己的底价告诉对方。我很笨，我把底价都告诉你了。为什么？因为我认同你们，我不跟你们争了。”
在他看来，虽然要退出青啤，但英博仍希望能把青啤的股权卖给一个能让青啤满意、能给青啤带来价值提升的买家。“英博和青啤都是有着百年历史的企业，我们做事考虑的是长远价值，不希望因为这件事影响双方之间的信任。”而站在英博的角度来看，把青啤的股权卖给我们，不但有利于青啤的未来发展，而且也有利于英博在中国保持一个相对完美的形象。
说真的，这种情况出现的概率很低，我觉得自己挺幸运的。其实我和陈发树董事长私下已经商量过，如果对方真不让步，咬住20港元的底线，我们最后还是会接受的。
之后，我再次见到英博的谈判官时，他对我说：“骏，你是一个非常会谈判的人。”我问，为什么？他说：“你太清楚我们想听的东西了，你太了解美国人的思维方式了。你一上来就能抓住重点，从管理的角度看到青啤的价值，说明你的眼光很独到。因为好的管理团队是一个基业长青的公司必须具备的，而你正好把它放在最重要的位置。这是一个真正的国际型投资专家的素质。”
他还开玩笑说：“我是把刀架在脖子上跟你签这个协议的。你倒好，签完就不管了，都不问一问刀子有没有割下来。你这个人，看上去好像很讲义气，其实很不够朋友啊。”
我也笑着说：“凭你这样的高手，难道还说服不了总部？”
他认真地告诉我，在回到英博后，他是这样说服上司的：如果当时不让步，这个单子很可能就丢掉了。当然，丢了这个单子并不意味着那些股份卖不掉，肯定能卖掉，而且还能卖得更贵。但是，你再也不能为青啤找到比新华都、陈发树、唐骏更好的合作伙伴了。我们英博难道真的在乎那几百万美元吗？为什么不给青啤留下个好印象？为青啤的未来留下更好的发展可能？而且，英博在中国还有其他的工厂和合资公司，为青啤考虑也是为英博未来的形象考虑。
就是这几句话，得到了英博总部的认同。在大多数时候，美国人的确把企业形象看得比钱更重要。
（采访|本刊记者罗影）
谈判事项：光线融资
谈判心得：世上没有所谓的谈判高手
王长田弱企无谈判
口述|光线传媒总裁 王长田
2004年左右，一家知名投资机构准备投给光线1500万美元。谈判持续了半年，就差最后签正式协议了。在草签了意向书之后，一个律师朋友偶然看到意向书，认为如果据此签协议，有些条款——主要是关于利润考核的标准会在未来对光线造成很大的风险。
听了这话，我又咨询了另外两位有过融资经验的朋友，得到的意见基本相同。于是，我跟投资者提出了修改意见，他们不愿接受，最后这笔融资没有谈成。
现在回过头来看，其实大部分融资合同中可能都有类似的利润考核条款，被投资的企业也大多接受了这种风险极大的条件，这已经成了“惯例”。但当时，我并没有感到光线被逼到了非融资不可的份上，没有那么迫切地需要这笔钱。既然如此，我干什么非得冒这么大风险，接受这个条件呢？
后来，这个投资者转投了光线的竞争对手，但对方在接受了这笔1000多万的投资后，很快陷入低谷期。
原因在于，这笔融资谈判开始的时间是2004年，当时全行业正处在高速成长期，行业危机还没有出现。以光线为例，从2001年开始，光线每年的利润都是以千万级递增。但是从2005年开始，光线和整个行业都开始走下坡路。因为彼时出台了“两台合并”政策——所有地方的有线台和无线台要合二为一。原本，我们制作的内容可以在有线台和无线台两种渠道播放，客户之间有竞争，我们也有选择。但是政策让我们的筹码变少了。而且“两台”合并后人员增多，电视台开始自制节目。因此，在很多重点地区，我们的节目或者被迫撤出，或者换到其他频道播出，而开拓新频道，需要一段很长时间的培养期。
如果光线当时签了那个融资合同，行业低谷期正是协议规定的考核期，结果可想而知。那样，估计光线40%-50％的股份都将掌握到别人手里，企业也不一定能做大。
所以，一个企业一定要清楚自己的底线。我的底线是：在完全没有外来资金支持的情况下，光线能保持正常运作。如果能达到这条底线，就不一定非要融资。
直到2007年，各省卫视之间的竞争才改变了电视行业的生存状态。这一年，光线的新业务也发展很快，我感觉是时候介入资本市场了。
当时光线有两个选择，一是引入私募投资者，那时已经有不止一家私募投资者跟我们谈了备忘录；另一个选择就是与华友合作。
在这个过程中，我考虑的是，光线能不能走一条和别人不一样的路？做一点创新的事情？毫无疑问，并购一家海外上市公司，具有很强的创新性。所以，最终光线选择了与华友合作。谈判过程很艰苦，其中一个很重要的原因在于两位企业管理者性格不同。我这个人心直口快，比较急躁，而对方步步为营。到后来，对方的态度也影响了我的心态，我认识到自己要多计较一点，否则会损害光线的利益。
对方的股价在谈判期间一直在不停变化，如果按照最初的对赌协议，光线毫无疑问要吃亏，所以在谈判中间，我提出过一次对股价条件的修改。我觉得我的条件完全合理，没想到意见提出之后，对方立刻提出更多对应的条件。
到2007年11月，事情总算搞定了，双方签订了正式协议。但协议签订之后很长时间，对方都磨磨蹭蹭不肯交接。后来我才知道，原来是他们的管理者不想退出，这才是一切问题的根本原因。谈判过程之所以那么艰难，不过是在设置障碍，对手并不想做成这笔生意。既然如此，我也不想继续下去了。
于是，耽误了几个月之后，双方对外宣布，因为“战略不合”终止合同。
现在回过头来看，这件事对光线来说绝对是好事，否则2008年我肯定焦头烂额。去年的市场很差，华友的股价从当初谈判时的4元多跌到1元以下。就算光线当时真的与华友合并了，我也很难在短期内挽回这个局面，光线的损失会很大。
正因为有了上面的“失败”经历，光线义无反顾地选择了借助国内资本市场帮助企业快速融资的可能。
从这两次谈判中我认识到，一个企业能做到什么，是由它本身的实力决定的。弱国无外交、弱企无谈判，如果你是弱者，就得遵循别人制订的规则。我从不认为世上有什么“谈判高手”，至少我到现在还没有遇到过。那些所谓的高手，不过是站在双方的角度，本着共赢的态度，真实地反映了自己企业的需求。
谈判是没有胜负的。谈判的结果不过是企业的实力、当时的环境、管理者的想法和企业需求的综合反映。谈判的结果应该是双赢，要大家都觉得划算，事情才可能做下去。如果只有一方觉得赢了，而另一方觉得输了，即使谈判结果暂时得到了执行，最终也不会长久。
（采访|本刊记者罗影）
谈判事项：获得日本软银总额约3.84亿美元的投资
谈判心得：投缘
陈一舟同道相投
口述｜千橡互动集团董事长兼CEO 陈一舟
高科技领域的谈判中，以融资谈判最重要，也最难。从千橡互动迄今为止的两次融资过程我总结出：谈判更多时候是看机缘。要想谈判成功，投资方与被投资方在大事情、大方向上的观点要保持高度一致。
在这一点上，千橡的第二次融资谈判最典型。2008年，千橡获得日本软银总额约3.84亿美元的投资。软银董事长孙正义只用了5分钟时间就决定投资，而此前我对融资的预期则为零。
当时，千橡发展得非常好，包括校内网、千橡游戏在内的几个业务开始做大。同时，由于已经获得一部分投资，在资本上我们并不饥渴。回想起来，当时是投资人提议说，千橡是否可以与软银谈谈，如果这家互联网行业中的远见者能投资千橡，他们也会继续加大投资力度。
我的想法仅仅是想见一下孙正义这位在互联网行业中神一样的人物，认识一下这位白手起家创建了日本最成功投资公司的前辈。当时，日本互联网特别是手机互联网处于全球顶尖地位，孙正义的思维又是日本最前沿的，和他交流，如同向孔子问道。对于融资，我倒是没有过高期望。
在谈判的前5分钟，老孙并没有出现，是由软银的COO和其他几位负责投资的人听我们的融资报告——我们准备了20页纸。当我们用了5分钟讲到第五页的时候，对方有人打断我们，一溜烟跑了出去。
过了几分钟，老孙进来了，我们继续讲。又讲了5分钟，他就说挺好的，准备要投了。然后，他就起身要去厕所。
这时候我想起马云的故事，马云与软银的合作就是在厕所里面搞定的。于是我想，要不要跟老孙一起上厕所呢？
在去厕所的路上，我和老孙说：“你和马云的单子就是在厕所里敲定的，这就是为什么我要跟你一起上厕所的原因。”听完，他笑了。
马云说他6分钟搞定孙正义，我大概花了5分钟，破了马云的纪录一分钟。
价格不是问题，双方稍微砍一砍，我让得也比较快，觉得差不多就行了。软银投资时不希望占大股，因为他远离中国，并不想控制公司，所以对他们来说最合适的是35%左右。
不过，我提出一个条件：软银要占这么多的比例，可以。但老孙必须在董事会中任职，这样我们能够学点东西，只给钱不要。就这样，千橡成了孙正义在全世界的公司中出任董事会席位的四家之一。那三家分别是：软银、雅虎日本、阿里巴巴。
其实，在这场谈判中，我能感觉到不管是老孙还是我们自己，都在寻找一种共同的东西，这个东西一看就是自己想要的。因为当我们讲到对未来无线互联网的认识，老孙非常认同。从另一个角度看，这就是投缘。
老孙是一位企业家，而不只是投资人。他一方面能帮助你思考未来，一方面还能为你提供弹药保障，同时又不干涉你的内政。然而，这一切都需要一个非常重要的前提：你必须和他处在同一个轨道上。
到了老孙这个段位，除了投资回报，他寻求更多的是一种渴望，渴望与自己同一条道上的人共同做事。而一般的投资人只是希望他们的钱可以增值，尤其是在形势大好的情况下。
千橡2006年的初次融资谈判就有点“为了钱”的味道——当然，这么说没有丝毫贬义。
那时候，千橡是Web2.0时代的排头兵，很多投资人主动找到我们谈融资合作，包括泛太平洋GeneralAtlantic(GA)。摆在当时的情况是，公司发展很快，立的项目很多，还处于摸索阶段。我们并没有完全想清楚哪些可以做，哪些不可以做。每一个都要试，所以公司确实希望拿到钱。
投资人正是喜欢千橡的敢于尝试，他们认为这个团队很有激情。但是，当时千橡过于依赖无线业务，双方看得很清楚，所以在谈判价格上争论不休。
最初提出过融资近1亿美元，我们说不要那么多钱，钱多了以后会有问题，会烧得太狠。所以我们把口袋缩紧，要的钱调少了，很多投资人开始觉得再拖就投不上了，最后进程反而加快。
当时GA出价并不是最高的，但是GA很专业，最值得称赞的是GA的每一个人都很执着，答应过的事就一定做到，即使事后觉得有问题也不会反悔。签字的时候，GA从硅谷派来的女士态度非常好，就坐在我们办公室外面，一坐三四个小时，不签完合同她就不走。我被她的热情、专注和诚心打动了，所以很快就决定签字。
很遗憾，事实证明，有了钱后，千橡反而没有做到最好。那一次，我们拿了4800万，扩张得很厉害，答应完成的目标没有做到，对赌协议中小输了一笔。吃过这种亏之后，我觉得对于千橡，对赌协议还是不适合的。当然，第二次融资过程中，老孙没有提出过这种条款。
所以按照我的谈判经历，当你真实地、真诚地、怎么想就怎么说的时候，反而更容易促使谈判。所有的商业谈判都一样，不要有太多的乞求，不要走到谈判桌边就希望价格很便宜。如果一开始就动机不纯，那最后很容易出问题。
（采访｜本刊记者陈培婵）
谈判事项：爱立信CDMA技术进入中国市场
谈判心得：谈判本身只是一种桌面上的形式
张醒生功夫在戏外
口述|大自然保护协会北亚区总干事长 张醒生
我印象比较深的一次谈判，是任爱立信中国区CEO时参与的爱立信CDMA技术进入中国市场的商业谈判。那次谈判花了一年多时间。
那不单是一场企业之间的较量，而是牵涉到中美两国商业利益和整个电信产业链竞争格局的博弈。而且，谈判本身只是一种桌面上的形式，更多的活动、谋略都是在谈判桌外展开的，所谓“功夫在戏外”。
在移动通信发展的最初阶段，只有模拟信号，全球只有摩托罗拉、NEC和爱立信三家公司能够提供该技术。到了20世纪90年代初，第二代通信技术——数字移动通信开始出现。此时，数字信号有两种标准：一种是美国标准，即CDMA；另一种是欧洲标准，即GSM。
当时，使用CDMA技术要支付高额的专利费，而GSM则不收专利费。因此，GSM是20世纪90年代全球大多数国家使用的标准。中国一开始选择的也是GSM标准，并很快拥有了一亿用户。由于CDMA技术是美国高通公司的专利，高通垄断了从芯片到手机到系统的全部技术标准，所以美国政府希望能够说服尽量多的国家，采用CDMA标准。
中国加入WTO前，中美两国曾就“CDMA能否引入中国”进行了长达3年的谈判。几次反复后，中国政府权衡利弊，决定让当时的中国联通，承接CDMA建网任务。于是，联通选择了几家电信设备商招标采购设备。前期确定入围招标的公司有5家：摩托罗拉、朗讯、北方电信、三星和LG。
正在此时，在相互打了近3年的专利官司后，爱立信与高通达成和解，进而爱立信还收购了高通的CDMA部门，拥有了CDMA技术标准。
为此，爱立信成立了一个跨太平洋的工作组，美国方面负责技术支持，并把收购过来的CDMA项目总部设在圣地亚哥，我则在北京负责市场策略和运作。
这时候，中国市场上跑马圈地的时期已经结束，第一期实验网点的建设已经被那5家公司瓜分得差不多了。该从哪里入手呢？我当时了解到，中国政府引入CDMA的目的之一，是希望以市场换技术，获得CDMA在中国的研发和制造能力。
为迎合这种思路，爱立信首先需要找到一个中国本地的同盟者。当时可能在CDMA中发力的中国厂商只有两家：华为和中兴。由于华为当时把主要精力放在海外拓展GSM市场，所以，中兴就成了爱立信最合适的战略伙伴。恰巧，中兴也很关注CDMA市场，于是，两家很顺利地签订了合作协议。
第二步，由于CDMA是涉及到整个国家利益的大战略，所以爱立信要想入围，必须要让自己的计划与中国政府的发展规划相匹配。我知道，中国政府非常高兴能有跨国公司对中国做出长期承诺。于是，在得到总部支持的情况下，我们整合了美国的资源和在中国的生产基地，宣布了爱立信在中国未来5年的投资计划——总金额达50亿美元。
“5年计划”是一种很中国式的思维，也是爱立信中国的首创。在我们之后，很多跨国公司也纷纷开始做起了自己的“5年计划”。
当时，吴邦国副总理正好在香港参加全球电信展，我们特意安排爱立信全球CEO飞到香港拜见他；同时，通过各种渠道，我们又安排了爱立信董事长与朱基总理会面。这样，两封表达“爱立信承诺本地研发、本地生产”意愿的信同时递到中国政府的两位领导人手中。
做完前期工作，接下来要考虑的就是：如何让爱立信进入发改委的竞标名单？其中很重要的一个环节，是需要美国商务部出具“爱立信是一家美国公司”的证明。传统上说，爱立信是一家欧洲公司，只有在收购高通之后，我们才敢说自己和美国扯上了关系。在中国代表团启程去美国考察入围企业的前一天晚上，美国商务部的证明文件发到了发改委负责人手中，爱立信在最后一刻获得接受中国代表团考察的资格。
在发改委即将宣布入围厂商名单的两周前，我们才把所有的事情做完，正式向有关部门提交了申请入围的报告书。这之前，其他几家厂商根本没把爱立信看作对手，当看到入围企业名单时，他们都吃了一惊。
招标入围后，最重要的是价格策略。按照我们的分析，联通肯定希望出现一个价格杀手，把设备的整体价格拉下来。如果没有爱立信，韩国公司可能充当价格杀手，但是不具备参照性，而那三家美国公司肯定不会成为价格杀手。所以，爱立信的价格策略是：大幅低于三家美国公司的价格，略高于韩国公司的价格标准。
当时，平均到每个CDMA用户的初期建网成本大概在150美元左右。由于爱立信的参与，这一价格首次被拉到了100美元以下。爱立信为什么能做到这一点？首先，我们是后来者，在实验网方面花费的成本较低；其次，由于爱立信当时已在中国建立了全球最大的生产基地，很多生产成本可以共享，具备了规模效应；另外，这是CDMA项目的第一笔单子，爱立信的目的是抢占市场份额，而不是盈利。
所有的谋略与努力没有白费，最终，爱立信超过北电，与摩托罗拉和朗讯一起，成为中国联通引进CDMA建网设备的三大供应商——获得北方7省的设备合同，约10亿美元，占全国市场的16％左右。这也是高通发明了CDMA系统以来，获得的最大一笔商业订单。