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我的故事

关键一战

文|本刊记者 王雨佳/王瀛/修思禹 编辑|张军 日期: 2010-12-10 浏览次数: 4509

关键点:持之以恒

战役:廉价航空

  王正华

  航空界“抠门”第一人

  口述|春秋航空董事长 王正华

  6年的时间能做什么?不同的企业家会诠释不同的答案。春秋航空用了6年时间,赢得了全社会对“廉价航空”模式的认可。

  春秋航空成立之初,也有很多人反对,包括我的朋友、当时的上海市人大主任龚学平。当时,他分管上海的旅游。2005年,当他发现我染指航空,曾很严肃地问我对航空是否有研究。经验告诉他,航空业无论在中国还是在国外,都是一个亏多赢少的行业。当时的我只有苦笑。其实,作为民营资本,我也不想在充分竞争的行业里摸爬滚打,但是垄断行业不准我们进,我们只能自寻出路。

  当春秋国旅成为了全国旅游行业第一后,我开始研究旅行社未来的发展路线,最终,春秋采取进入旅游航空模式。

  于是,我开始走访全世界大型的航空公司。这轮拜访并不像我开始想象的那么难。我只要告诉对方:我是中国内地最大的旅行社批发商、中国最大人流的组织机构,如果愿意了解中国的情况,可以和我见面。有这句话垫底,我如愿得到了很多世界知名航空公司的约见。

  拜访中,我发现了一个新规律:飞机跟着市场走,人才跟着飞机走。换句话说就是有了市场,其他的效益才能随之而来。于是,从1997年开始,春秋旅行社启动了包机业务。这么多年来,中国每家航空公司的飞机我们都包过,最多的时候一年要包8000个航班。这个数字的概念是:虽然没有做航空公司,但每天全国至少有20个航班都是为春秋飞的。

  那时,我每个季度都会给民航总局写一份报告。民航总局的领导很奇怪,问我:“你一个旅行社,怎么送航空简报这么频繁?大航空公司一年才送一份。”就这样,我的报告一送就是7年,民航总局的领导也从开始的不了解转变为对春秋商业模式的认可。在2004年民资破冰民航业时,当时的民航总局局长杨元元在回答记者提问时,首先表态“会批准中国一家非常大的旅行社建立航空公司。”

  虽然今年我已经63岁,但我时常回想起母亲曾经告诫我的一句话“钱,一半是赚的,一半是攒的。”用这种老百姓朴素的思想作为经营的理念,我把春秋航空定位为廉价航空模式。

  廉价航空模式在当时遭到了很多人的反对,因为很多人一直不相信中国存在低成本运输。首先,航空运输的环节包括航油、航材、机场配套等,刚性成本占了总成本的80%,都无可省略。而在柔性成本上,如机长、机务等人的工资,春秋给的还会比国有航空公司高。所以低价策略遭到了质疑。甚至有人说我们每年会把旅行社的营业利润搬到航空公司上。

  其实,低价带来的并不仅仅是销售额,更多的,低价是对航空资源合理配置的一种整合。

  今年7月,春秋航空首飞日本,也是采取支线策略,先拿下日本一些县级城市。日本虽然国家不大,但是却有98个机场,民众一直对当地政府所做的这种面子工程存有争议。但是自从春秋航空进入,舆论对日本航空事业的抨击突然颠倒了。其原因是,春秋航空的票价是4000日元起,仅相当于人民币300多元,一下子,日本的普通百姓也坐得起国际航班了。逐渐,春秋航空被日本民众视为平民航空,航空事业大受欢迎。现在,有很多日本地方政府找到我们,希望与春秋航空合作,把航空打造成一种亲民爱民的手段。甚至有日本政客在竞选的时候,承诺百姓一定要引进春秋航空。

  终于,经过了这么多年的实践,春秋航空的廉价航空模式和我这个航空界“抠门”第一人,得到了业界的认可。

  (采访|本刊记者王瀛)

关键点:稳定军心

战役:卖NetScreen公司

  邓锋

  两年强弱关系完全颠倒

  口述|北极光创投董事总经理 邓锋

  我的第一次创业是在硅谷。

  那一次,在短短的几个月时间里,我和我的公司一起,经历了一段惊险的岁月。从捧上云端到打下地狱,所有一切不由得不让人感叹,在高新技术产业崛起年代的硅谷和华尔街商界,其诡谲变化真是比任何一部好莱坞大片都更精彩。

  1997年11月,我和一群伙伴创立了NetScreen公司。22个月后,有一家公司表示要收购我们,出价4.5亿美元。当时大家都觉得很不错:公司成立不到两年,员工不过100人,能卖到这个价格,已经是很大的成功了。但是,就在签协议的当天,对方突然变卦,转而购买了我们的竞争对手。事后,员工们都很沮丧。

  没想到,到了2000年2月,又来了一个买家,出价9亿美元。对方是纳斯达克上市的EfficientNetwork公司,在硅谷和华尔街颇有声望,当时的市值达90亿美元。这一次,我们管理团队都很谨慎,没有过早向员工透露,生怕出了问题,再次闹的人心动荡。3月底,收购的调查基本结束,Efficient Network公司也向华尔街报告了它的收购意向,并最终签下了收购协议。消息传出,员工们都沉浸在喜悦中,心想幸亏之前没卖:短短几个月,价格翻了一倍。

  从签订协议到收购案完成,通常需要1个多月的时间。这期间,双方的关系好比一对男女,领了结婚证,还没有入洞房。

  甜蜜的日子就在眼前,谁料想,麻烦再次降临。随着那一轮的互联网泡沫破裂,纳斯达克指数大跌。4月底,E f f i c i e n tNetwork的市值蒸发了2/3,只剩下30亿美元。而收购采用的是换股的方式,也就是说,此刻我们公司的卖价,也随着被蒸发了2/3,只有3亿美元了。

  最要紧的是,那时,并非所有的纳斯达克上市公司股票都大跌,与我们公司业务类型相仿的上市公司的股票,都没有太大的跌幅。而Efficient Network公司的主要业务是D S L宽带业务,唯独这个板块的股票跌得很厉害。对此,员工们认为前后两次并购案都这么失败,是因为管理团队无能——选择了这么一个糟糕的收购方。这下,公司真的炸了窝。

  我们当时面临的最大挑战正是军心涣散。很多员工无故旷工,来上班的人也是懒懒散散混日子,聚在办公室里聊天算是好的,很多人甚至去别的公司面试。整个公司好像马上随时会解散。

  时不我待。管理层立刻开会决定,眼下,三件事情最重要:第一是稳住人心;第二是退出收购案;第三是保证公司正常运营。事实上,这么做是有风险的,万一员工们走光了,案子也退出来了,我们就连3亿美元也拿不到,那时真的就成了竹篮打水一场空。

  作为公司副总裁,主管研发的我开始一个个找员工谈话。首先,我没有狡辩,而是诚实地承认管理团队犯了错误,但是,市场莫测的变化是我们无法预料。而且,我们也在努力,力争早日退出收购。公司眼下,只是希望员工对公司有信心。那段时间,我天天夜里失眠,不知道这样做是否有效。

  同时,公司跟E f f i c i e n tNetwork也在紧张交涉。一开始他们不愿意放弃收购。但是,我们亮出底牌:员工对收购价格不满意,有可能集体离开。人才走了,公司成了空壳,也就没价值了。五周之后,我们成功退出了收购。研发团队只有三个人离职,关键人才都没有离开。同时,公司的销售额也没有下滑,还和Efficient Network公司做了一笔生意,拿到一个OEM的产品订单。

这场关键性的战役,最终算是圆满收场。痛定思痛,公司决定,鉴于之前两次并购案中的教训,今后公司不再随便参与并购的事情,专心准备上市IPO。这一关键战役之后的关键决定,为NetScreen日后的发展指明了道路。事实上,硅谷的科技公司有两条路:被并购,自己上市。选择前者,公司就主攻研发,一旦有了产品,就可以坐地起价。选择后者,公司在有了产品之后,就要做市场、做品牌,做融资,做一套自己的企业文化。最终,我们在2001年底顺利上市。

  有意思的是,在互联网泡沫破裂之后,Efficient Network公司就开始走下坡路了,2001年,西门子以15亿美元买下他们。一年以后,西门子找到我们,问我们要不要买这个公司,价格是2亿美元。那时,我们的市值是20亿美元。前后不过两年,我们双方的强弱关系完全颠倒了。

  (采访|本刊记者王雨佳)

关键点:执着信念

战役:奥凯停航

  刘捷音

  放弃等于彻底失败

  口述|奥凯航空党委书记 刘捷音

  在国有三大航不断并购格局渐成,形成鼎立态势时,奥凯经历了公司最艰难的一刻。这种局面不是飞行造成的,而是一个意想不到的原因——停航。

  那是在2008年12月,我至今印象深刻。经历了行业严冬,所有航空公司的日子都不好过,民营航空更是如此。当时均瑶集团布局航空业,已经是奥凯、鹰联航和吉祥三家民营航空公司的股东,但实际只有吉祥航空一家公司的控制权。

  奥凯当时和联邦快递合作,“次晨达”货运网络是公司利润的主要来源,而吉祥采用的是客运商业模式,原本业务各具特色。但是,业模式,原本业务各具特色。但是,业模式,原本业务各具特色。但是,作为公司大股东,吉祥更希望大家业务模式统一。于是,公司管理层与大股东出现意见相左,引发了公司内部人事管理权的纠纷。

  首先,均瑶集团王均金向民航总局华北局提出了停航申请,有两条原因:一、作为第一安全责任人,王均金本人已经无法保证安全责任;二是奥凯干支共举、客货并营、经营业务重点不清,亏损累积增加。大股东要求自己的公司停航,民航华北局自然无话可说,终于向奥凯下达了史上第一个“停航令”——客运航班停飞一个月。与此同时,我也收到了王均金对我的调职通知。

  停航决定下达的第二天,媒体就知道了,满城风雨是注定的。注定的还有一点:第三天逼债的全都来了。

  负面消息、讨债,这些对于一家航空公司来说,并不是最要命的,最要命的其实正是事件的起因——停航。当时的情况很清楚,停航的根本原因是股东之间的纠纷,而并不是由于公司的技术、安全,甚至发展问题。管理团队与另外四个股东也反对停航,因为航空公司最重要的是信誉,一旦停航,损失信誉的同时,订单与合作都会严重流失。

  为了公司的经营,公司管理层主动提出交出管理权。当时民航局也出面了,并成立了复航小组,但是由于停航带给我们的负面效应,造成了大量的应付账款变成了债务,本该以后支付的账目或者是应定期结算的账目,由于信誉受损,也要立即支付,一些大的航材公司,油料公司,机场,此刻都成了债主,压的我们喘不过气,甚至飞机加油都变成了现金结算。

  这时候,我们才真正意识到停航对奥凯来说意味着怎样的冲击。事后总结,停航不仅直接导致2009年公司的8架波音737飞机最后只有3架在飞,还导致了合作伙伴联邦快递的离开,而且他们把项目和业务也带走了。在租赁公司把飞机收回的情况下,偌大个航空公司连2009年的春节都支撑不过去。

  不要看出事的时候轰轰烈烈,其实,惨淡的坚守才是最具决定意义的。此时,放弃的念头就等于宣告奥凯的彻底失败,没有艰难的坚守,也不会有之后的“枯木逢春。”

  窘况一直持续到大田集团的进入。2010年初,大田以2亿元的价格买断了王均金手中的奥凯股份,还一并收购了另外四个股东的剩余股权,成为了奥凯100%的控股股东。在管理团队眼中,股东层面的问题算是得以解决,历史遗留的弊病终于可以慢慢剔除。

  由于停航,奥凯今年上半年基本是在还债。大田在追加投资6亿元的同时,还帮奥凯预付租赁飞机的款项。到这时候,我们才可以说算是挺过了最关键的时刻。

  (采访|本刊记者王瀛)

关键点:取舍之道

战役:与Gartner公司终止合作

  于扬 因为重大的战略分歧

  口述|易观国际董事长兼CEO 于扬

  从创业开始,我就坚信易观国际终将成功。因为,在西方红火过的行业,其红火之势一定会在中国上演。

  但是,干了一年多,我始终没有看到行业井喷的迹象。正当我为公司的生存前景堪忧的时候,全球知名IT研究与顾问咨询公司G a r t n e r的出现让易观国际看到了希望。

  正是与G a r t n e r公司的分分合合,造就了易观国际今日的成就。

  当时G a r t n e r为了能服务好其全球客户,决定在中国寻找一家战略合作伙伴。如果能和G a r t n e r合作,易观国际至少可以解决生存问题。

  但是Gartner对合作伙伴的要求非常严格。几轮考察下来,最终只有包括易观国际在内的三家公司进入了最终选拔。由Gartner当时的CEO MichaelFleisher亲自来中国进行最后一轮的考察。

  Michael Fleisher毕业于沃顿商学院。一见面,他就一直死盯着我的眼睛。当时的中国人大多认为,直视别人的眼睛讲话是很不礼貌的。而遇到“突然袭击”时,我却没有回避M i c h a e l的眼神,也一直盯着他的眼睛。也许这一举动给M i c h a e l留下了非常深的印象。他不仅感觉我的内心没有秘密,还误以为我受过西方的教育,学会了西方式的直接、坦率。

  至此,G a r t n e r对易观的管理风格、团队水平、业务能力都比较认可,已经倾向于选择与易观合作。

但毕竟,对手的实力也不凡。这时候,上天给易观带来了好运。先是一家竞争对手的国资背景不合Gartner的意。Gartner希望,只在中国发展业务,不想参与政府公关。而另一家公司的创始人,因为税务的问题被工商部门查处,作为上市公司,G a r t n e r不愿趟这种浑水。

  最后,易观得以成为Gartner在中国的唯一战略合作伙伴。即Gartner每年支付给易观国际一定的费用,易观国际则负责Gartner指定的关于中国的相关报告。终于,有关生存问题的关键一仗打完了。

  但我们还没来得及兴奋,G a r t n e r又提出了一个非常苛刻的条件——合作期间内,所有跟G a r t n e r业务相关的信息,只能以G a r t n e r的名义发布,绝不能出现易观国际的名字。这也就意味着,我们将成为G a r t n e r的附属品。谁希望自己的孩子跟别人的姓?但犹豫再三,我们还是决定先解决生存问题。

  正因为如此,2001-2005年,G a r t n e r发布的所有关于中国市场的数据和研究都是由易观提供的,而市场上却极少能看到易观的品牌。

  实话实说,在那几年的合作中,G a r t n e r令易观受益匪浅,主要是学到了G a r t n e r的做事严谨。当然,Gartner从这次合作中得到了更多——在中国的知名度、为其全球客户提供的专业信息,他们甚至可以向客户保证,Gartner在中国有自己的团队。

  正因如此,从合作开始的第二年,Gartner就有意收购易观,但我们一直没有答应。价钱因素外,理念是最大的障碍。G a r t n e r的管理层认为,虽然,中国的信息对他们的全球客户很重要,但中国市场本身并不重要。而我们的想法恰恰相反,我们认为中国的市场对信息产品的需求巨大。因为这个重大的战略分歧,2005年,易观中止了跟G a r t n e r的合作,开始全力打造自己的品牌。

  如果说,与G a r t n e r的合作,对易观国际的发展具有显著的关键作用,那么我认为,中止与G a r t n e r的合作则是更为关键的一次选择。因为,按照G a r t n e r的既有思路,易观国际此刻还会徘徊在I T领域的硬件、软件等传统领域。因为在那些领域,强手如林,易观国际很难领行业之先。

  正是看到了G a r t n e r业务的局限性,并且为了避免同质化,易观国际在终止合作后,做出一个重大决定——放弃轻车熟路的I T行业的传统领域,把业务全部转向陌生的互联网行业,统而言之,只做“线上”业务。

  我现在经常跟我的团队讲一个故事:要去罗马寻找一座金山,前行的路上也会有金块。如果捡了金块,可能没走到金山就被压死了,或者顺着金块拐上了别的路。所以要达到目标,只有舍得小金块,才能找到大金山。

  做生意,要明白舍得之道,有舍才能有得。有时候,一定要放弃唾手可得的利益,才能避免今后的随波逐流、默默无闻。

  (采访|本刊记者张军修思禹)

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