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Costco模式中国受阻

文|本刊记者 林海 日期: 2017-03-04 浏览次数: 1137

  在互联网电商的冲击下,传统零售业一片哀鸿,但其中也不乏逆势增长者,Costco(好市多)便是其中之一。

  1983年,当Costco在西雅图开第一个门店时,沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候,谁也不会想到,同样只用了20年时间,Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。

  近期,Costco发布的报告指出,2016年12月的营业额为130亿美元,去年同时期收入为124.6亿美元,营收同比增长5%。与Costco的增长形成鲜明对比的是,大批同业正在日渐萧条的零售市场中缩减线下门店,转战线上降低成本。

  相比传统零售商,Costco最大的不同点在于其商业模式,其主要利润来源于会员费。Costco在北美推出了两档会员费服务,55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。而一般零售商的模式则是依靠商品差价,差价作为销售的收入,然后覆盖掉人工、房租、水电煤支出等,剩下的就是利润。

  业内人士分析,会员制的模式使得Costco得以在毛利率上做足文章,其内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后通过会员费的量价齐升来赚钱。

  此外,线下体验也是Costco所注重的方面。Costco提供的某种商品的种类非常精简,帮助用户做产品过滤。以牙膏为例,Costco售卖的牙膏只有4种,而沃尔玛有60种之多。Costco整体SKU(库存量)只有4000个左右,沃尔玛超过了2万个SKU,这在一定程度上降低了Costco的库存费用。但另一方面,因为产品种类少,Costco单个产品的SKU又非常高,这导致Costco对于供货商的定价权很高,可以把价格压低。

  另一方面,Costco的目标客户更偏向于家庭,而不是个人,这也是其能够和互联网电商相抗衡的原因。家庭周末在一起购物,吃饭,交流的时光是互联网所无法颠覆的,Costco的商品设计也将这种体验融合在里面。

  但Costco的这种模式似乎在中国受到了不小的阻碍。目前,Costco在中国大陆还没有实体店。全部723家店,其中506家都在美国,亚洲地区有49家店,只涉足日本、韩国和台湾地区。

  2014年,Costco放弃了其擅长的线下布局模式,而采取了低成本的线上模式,和阿里巴巴合作入驻天猫国际,进入中国市场。

  2016年初,市场传出消息:武汉开设国内首家Costco实体店,但随后被证实开设方只是拿到了中国台湾Costco的产品经销权,以此为噱头来做跨境购,其从事的更多为普通贸易业务,商品在价格上并没有优势,并非真正意义上的Costco。

  业内人士分析,国内符合Costco的消费阶层尚未形成,只有极少数家庭才是Costco的用户,且店铺租金高涨,Costco的会员制形式的接受程度也值得商榷,在互联网电商快速发展的中国,Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。未来Costco能否成功打入中国市场尚是未知数。

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