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罗斯柴尔德:买卖公司200年

文| 本刊记者 孟德阳/ 图| 本刊记者 孟杰 日期: 2014-05-30 浏览次数: 3255

  从牛津大学毕业后,奈吉尔•希金斯就一直在为这家传奇公司工作,2010 年,他成为罗斯柴尔德集团213年历史上首位非家族成员CEO。如今,希金斯已经在罗斯柴尔德集团工作了32 年。

  “如果说对我有压力,我觉得正相反。”希金斯告诉《英才》记者,比起当年沃尔玛创始人老沃尔顿将家族生意交给外人掌管,罗斯柴尔德家族在200 年后才引入非家族成员的管理者,希金斯似乎并没有太大的压力。

  “(在中国)Jennifer(俞丽萍的英文名字)是专家。”希金斯说道,俞丽萍是罗斯柴尔德集团大中华区主席,她坐在希金斯身边。她在罗斯柴尔德工作了11 年,当年正是由她主导了吉利控股并购沃尔沃汽车的交易。

  罗斯柴尔德的业务板块包括全球财务顾问(包括并购和资本市场顾问),机构资产管理与财富管理和信托等三大板块以及著名的红酒业务( 包括拉菲等众多品牌)。过去11 年,罗斯柴尔德在并购领域的交易数量一直排在欧洲第一位。“如果允许我用一个词来描述我们,那就是长久。”希金斯如此开场。

  “我像是夹在他们之间的人”

  “家族控制集团的最大好处就是,你不必为短期的业绩而感到压力,家族有足够的时间和耐心为客户提供长期服务。”希金斯反复强调长久的重要性,并能说出罗斯柴尔德中国高层的工作年限,“Jennifer 11 年,Park ( 朴学谦,罗斯柴尔德中国投行业务董事总经理) 也有6 年了。”

  这被看作罗斯柴尔德能够在中国获取信任的一个主要原因——团队的稳定性,这与投行界不断变换的管理层的情况有些不同。

  “如果你五年之后回来找到我们,发现还是当初为你做并购的那些人,而在其他的投行可能这些人已经不见了。”希金斯说。

  当然,如何保证专业技术是并购顾问核心竞争力的体现。无论在中国、澳大利亚还是巴西等“新世界”国家,罗斯柴尔德都会雇用当地的并购专家。

  “不同地域的文化会十分不同,即使是在欧洲,人们在面对债务危机时也会产生对彼此的不理解。”希金斯举例说。

  另一方面,罗斯柴尔德在并购顾问领域会根据产业链进行垂直的整合,2000 多人的顾问团队包含了各个行业的专家,团队的规模在投行界也十分罕见。

  产业链代表的行业和地域细分构成了罗斯柴尔德的“专业矩阵”,其最终目的在于提供建议时能够给出正确的估值和专业顾问意见。

  然而,中国的企业在过去一段时间内创造大量财富。这与欧洲的成功企业长达百年的发展历程不同。一些家族企业在传承到下一代便会失去增长的动力,这在欧洲的历史上也出现过,结果是这些企业都被公众化了。

  罗斯柴尔德却有点不一样。在过去的200 多年时间里,家族一直都保持着对集团的控制力。在金融危机之后,欧洲的市场环境严峻,罗斯柴尔德集团通过对管理架构的调整以达到国际化,这也为其在金融危机时仍能够保持增长奠定了基础。

  “集团主席70 多岁,他的儿子32岁,我像是夹在他们之间的人。”希金斯说,对于这样一个历史悠久的庞大家族,CEO 和管理层还是获得了家族成员充分的授权和信任,基本成员基本不参与日常业务管理。

  整合全球网络资源

  不同于其他的同行业务,并购交易完全是因公司而异的,每做一笔交易,买家和卖家都有自己的优势和短板,如何取长补短,是衡量交易成功可能性的关键。

  罗斯柴尔德凭借其长期在并购领域的经验帮助买家理解目标且专注于保持其服务的独立性、高端性、长期性,这也许解释了为什么这家公司的收费水平在同业中排在前面。

  近些年,中国企业走出去的脚步越来越快,不管是希金斯还是俞丽萍都承认,中国公司在国际并购市场上的表现正在变得更加老练,而且原则性更强。但不可否认的是,相比于欧美的企业,中国公司在这个领域还需要变得更加成熟。

  “为什么早期中国企业走出去(并购),有不少失败的案例呢?很多时候他们并没有认真仔细做战略规划或者只有一个粗线条的想法。更要命的是没有做全面的尽职调查;第二,买了之后,没有按市场规律做PMI( 并购后整合)。”科尔尼全球合伙人及大中华区总裁庄瑞豪告诉《英才》记者。

  通常来讲,罗斯柴尔德往往会通过以下两种方式找到并购交易的市场机会。一种是,买家有长期跟踪的并购目标,对于目标公司或者资产有着很深刻的理解。“比如吉利并购沃尔沃,李书福就盯了7 年。”

  另一种模式是,罗斯柴尔德依靠全球不同地区的网络和并购经验,并在对中国买家战略定位清晰了解的基础上,进行买卖双方的战略配对,为买方提供建议。然而,这样过程耗时会长一些。

  比如光明食品集团,罗斯柴尔德在光明一开始决定实施海外战略时就已经介入,并且为光明介绍了一些目标公司,但由于种种原因,前两次交易并未成功。

  “此后,双方团队对(光明)集团的战略定位,目标选择及项目管理过程更有经验了,才有了我们第三次的的成功。正因为此,维他麦财务全杠杆收购案例依旧是值得所有企业借鉴的。”俞丽萍说,从提出建议到最终的结束交易,只用了11 个月。

  后来,光明食品相关负责人在接受媒体采访时表示,价格是否合理、风险是否可控、团队能否融合,以及能否与光明食品产生协同效益是其在并购中最看重的几个方面。

  “对于并购目标管理上的理解力十分重要,如果你不清楚你买这家公司到底要做什么,那并购将会是一件十分危险的事情。”希金斯说。而对一些中国公司来说,他认为在并购过程中他们还是略显着急。

  在一些特定行业和特定公司,欧美的公司往往是通过并购来获得增长的。这与中国的情况有些不同,由于中国企业“都很年轻”,凭借中国市场内生的增长速度,这些企业成长迅速,所以跨国并购的需求也往往来自于对品牌、技术或者自然资源的获取上。

  然而面对未来,希金斯却表现出了对中国市场的信心,“中国的并购交易规模一定会继续增长。”他说,并且认为TMT、银行以及健康医疗领域将表现非常活跃。

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