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工业制造

伊顿“善变”不倒

文|本刊记者 修思禹 日期: 2015-12-31 浏览次数: 3993

  回首2015年,经济不明朗,产业寻方向,炒得最火的却是概念。

  为了对抗实业的停滞,国际上掀起了新一轮科技革命和产业变革的热潮,各种新式发展路径在发达和发展中国家内兴起,“再工业化”、“再兴战略”、“工业4.0”、“互联网+”……然而,一系列概念的背后,大多数国家的实体经济似乎仍然路途迷茫。

  概念人人都会说,方向到底往哪走?机会是来自合并,还是合作?是要转型?还是忠于初衷?

  谈至此,不得不提及一家似乎一直在变换方向的工业制造商——美国伊顿公司。和其它众多反面案例不同的是,“善变”似乎正是伊顿行走江湖100多年而不倒的原因之一。

  在创业初期,伊顿靠汽车业务起家,而现在这家企业已经蜕变为一家涉及电气、液压、宇航和汽车四大板块的大型跨国公司。

  “安全气囊技术最初就是伊顿发明的,但现在我们汽车业务占的份额并不是很大。”伊顿中国区总裁周涛告诉《英才》记者,虽然伊顿属于制造业,但其实一直是‘两条腿走路’,从来没有只顾闷头做产品。

  “伊顿一条腿是开发科技含量高,技术创新的产品,比如不间断电源系统,真空断路器等。很多国内外大企业,包括阿里巴巴、腾讯、微软、亚马逊等都大量使用我们的产品,同时伊顿也是波音、空客及中国商飞的技术系统供应商。”周涛向《英才》记者介绍,伊顿另外一条腿就是资本运作。很多公司也会偶尔操作几笔资本运作,但伊顿是把此当成了“持续发展的重要战略手段”。

  回溯伊顿的成长历程,周涛的表述很容易得到印证。从2000年至今,伊顿全球大大小小开展了65桩并购。其中不乏并购了行业内的领先企业,比如金钟穆勒和库柏。

  “伊顿在并购方面有自己的游戏规则,我们有一套公司内部运作的法宝叫EBS,里面有一块很重要的内容,就是针对资本运作的收购与兼并流程。每年,业务部门和职能部门之间会就优化配置达成战略共识,然后把目标落地在相应的国家,相关员工再像侦查队一样找目标企业。有些并购甚至要跟踪10年以上。”

  周涛介绍,伊顿还会根据经济周期进行产业布局,2008年以前,伊顿在美国的本土市场占了很大的份额,而现在伊顿50%的销售额来自美国以外的市场。

  值得一提的是,伊顿的宇航业务发展就在2008年金融危机期间。原因是很多产业就像经济晴雨表一样,宏观经济情况稍微变化,就会立刻变脸,但类似于宇航这样的业务,虽然销售额不大,但在经济危机期间可以保证业务的增长。“我们的业务周期覆盖了所有不同经济周期,这保证了业务在不同周期的稳定增长”。

  就在不久前,一篇描述跨国公司逃离中国的文章流传甚广,而此时伊顿想的,却是如何扩大中国的业务份额,“我们要从经济数字的下滑里看到一些正面的东西,比如会促使中国的经济运行朝更合理,更高效率低能耗的方向发展。这样就会有更多的行业与伊顿的业务产生相关性。”周涛说道。

  从越来越多的各类大型企业合并,到互联网的作用下,产业之间越发深度融合,再到伊顿形变神不变,概念描述得再美好,主旨都是希望在问题面前有所突破。

  当整个制造业面临着经济下行和产业转型的双重压力时,也许不论是转型抑或融合,都要如伊顿所做的,找到亮点并投入筹码,才能把事做好。

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