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魏新:我为什么会服老?

文|孙瑜 日期: 2009-12-01 浏览次数: 373

      十年前,当“魏教授”被“各种力量”推上方正集团董事长的位置时,遭遇的是“为什么过去方正平均两年一次人事大震荡”的尖锐提问,面对方正I T主营业务增长乏力、且盲目多元化残留下的“烂摊子”,魏新称自己“诚惶诚恐、如履薄冰”;十年后,当方正资产总额即将突破500亿元的当下,他仍被下属称为魏老师,显然只是这所北大校办企业的习惯使然。他的真实身份是方正集团董事长,只不过,比起个人名气,魏氏多元化战略更为人知。
  最新数据显示,截至2008年12月31日,方正集团资产总额达402亿元,收入总额达450亿元,利润总额46亿元,复合增长率为79.25%。过去三年,媒体聚光灯打在魏新提出的“专业化基础上的有限多元化”战略之上,但现在,他思考的不再是已经深入方正骨髓的多元化基因,而是如何用这个基因孵化出更多的产业集团,以布局未来三年的投资控股集团。

 

魏氏多元化
方正集团的核心团队精通资本运作、善于并购和整合。这不是巧合,而是刻意挑选的结果。
  “过去那种两年一次人事地震的现象一去不复返,不可能再有。”从掌舵方正集团的那天起,魏新就这样“负责任”的告诉《英才》记者,一晃十年,他说到做到。
  魏新之所以曾在董事会上提出退休的想法,一则,教书育人当教授仍是他的理想;二则,他认为这十年培养的后继团队已经可以独当一面,他的历史使命也就完成了。魏新总结方正的多元化,只说了一句“起码团队很稳定,因为稳定,才有高速发展。”
  现在,方正“专业化基础上的有限多元化”方阵已不仅仅是雏形,以专业化的IT产业为主导,以医疗医药、房地产、钢铁、金融构建的多元化产业链条已相当丰满。
  方正集团的核心团队精通资本运作、善于并购与整合。这不是巧合,而是刻意挑选的结果。
  最有代表性的当属方正集团CEO李友,他过去是审计署的资深审计师,有着15年和财务管控相关的工作经验,加盟方正后,曾在苏钢、珠海P C B、西南合成的收购案中扮演了执行魏氏多元化战略的灵魂人物。此后加盟的余丽一方面配合李友,深度执行“一个原则,五个统一”中的重中之重——财权统一;一方面,重点发力房地产市场。
  在专业化板块,主导方正IT产业的是方中华,他在方正不断并购后的重组工作中发挥着重要作用,尤其是在珠海P C B业务的优化上;在多元化板块,冯七评在苏钢的整合上同样没有让魏新失望。
  比起魏新在方正久病沉疴时被动掌舵方正,李友团队显然幸运很多。对当年方正科技和方正集团的矛盾、高层争斗和股权暗战,魏新认为没必要反复提起,一切都浓缩在他的一句“酸甜苦辣我自知”。如今的方正集团,秉承“不换思想就换人”的原则,魏新早年果断的将少数利益争斗分子请回了家,得以让“方方正正做人、实实在在做事”的企业文化理念根深蒂固。而之所以当年被开掉的人现在过节还会来看望魏新,也正是因为魏新首先放正了自己。“不谋私利、不拉帮结派、尽力而为”的魏新,实际也给身后的领导团队树立了一个标杆。
  “长江后浪推前浪”,魏新对《英才》记者坦言,他之所以“服老”,原因不仅仅是年轻人的精力旺盛、接受新事物的能力强,关键是,方正新高管团队是他一手栽培,且已通过数年考验。不过,还将有更艰巨的任务要交付于他们,这就是在转型投资控股集团期间,在每一个产业集团中,孵化上一代的“专业化基础上的有限多元化”战略,将魏氏多元化基因传承下去,从而形成系统工程,三到五年即可能把方正市值带到3000亿到5000亿。
  

 

一年两次董事会
“董事长的职责,一是管战略,二是找人,三是找钱。”
  对于过去每年高达20次的董事会会议,魏新很不满。他的理想状态是不再过问日常管理,“真正的董事会每年只开2次,年初定计划、预算和目标,年尾验收是否合格和完成”。
  一旦将生产经营下放、转型投资控股集团,魏新将有更多的时间做两件事:一是发掘有价值的财务性投资,基本路线遵循“投资、上市、再退出”;二是确定10年、20年的中长期核心产业投资方向,并随时根据市场和政策环境做出灵活统筹。而每一个既有产业集团的发展势必迎来新的挑战,庆幸的是,方正集团近几年多元化的成功,就是一个标准样本。
  在多元化上,魏新把握好“资源性”和“牌照性”两个关键词。医疗医药作为第二大产业,由于背靠北大医学部和药学院而显得更加专业。在北大资源集团划拨后,方正又获得了近1万亩的地产资源。在金融板块,方正已经拥有证券、基金、期货等牌照,堪比国内证券公司。
  可以说,魏新已经为李友团队铺好了路,就待继续建造“多元化”基因工程,而且,被媒体广泛熟知的“一个原则、五个统一”的管控模式、360度人力资源和绩效考核体系,仍将为每一个产业集团“保驾护航”,这也正是魏新所期望扮演的角色。
  “董事长的职责,一是管战略,二是找人,三是找钱。”魏新说,过去十年,他开创多元化战略,聘请了“专业”的人才,也为IT主营业务找到了供血机器——金融板块的运作。不过,截至2009年11月,方正开了8次董事会,魏新还是嫌多。未来,董事会开会次数的升降,会从侧面验收方正集团转型投资控股集团的成败。而魏新的“退休”之词,是醉翁之意不在酒。

 

直接拷贝注定失败
  《英才》:如果说戴尔有直销模式,联想有优质渠道管理,方正最大的特点是什么?
  魏新:专业化基础上的多元化,逐步过渡到投资控股集团。
  《英才》:方正多元化战略初始阶段,是否也是模仿他人的?
  魏新:任何一个成功的企业都是不能拷贝的,每个企业成功的社会背景、政策环境和技术环境均不同,只能是广泛学习。凡是直接拷贝模式的,注定失败。
  《英才》:你心目中的好高管是怎样的?
  魏新:我强调高管的责任心、协同效应,做事不能自扫门前雪。我反对本位主义,好干部应该有全局观,要能站在上一级领导的角度上想问题,为公司能舍得牺牲一点个人利益。
  《英才》:如何保证企业基业长青?
  魏新:要把企业利益和整个社会发展的总体利益结合;企业要有一个教派般的文化,认同则给舞台,不认同则请走人;要有一套跟你文化理念相匹配的管理制度、流程、公司治理结构,绝不能只有一个“英明的领袖”。队伍在黑夜中穿行时,不会因为先知者的离开而不知道时间,必须造一个钟表。

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